ГЛАВА 5. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
5.1. Деловой этикет
Слово «этикет» заимствовано из французского языка и означает ярлык, этикетка, надпись. Этикет - это совокупность правил общения, взаимодействия и поведения людей. Деловой этикет обозначает правила общения, взаимодействия и поведения людей в процессе совместной профессиональной деятельности, а также формы обхождения с окружающими, виды обращений и приветствий, манеру и принятую форму деловой одежды.
Известно, что в России правила этикета, регулирующие личные и деловые отношения, стали важной частью культуры в период преобразований Петра I. «Тонкий политес», который вводился в петровское время, в простой и доступной форме описывал, как следует есть, пить, как выглядеть, что носить и какие иметь манеры.
В 1912 году, в период экономического расцвета России, система деловых отношений была основана на семи основных правилах.
1. Уважай власть. Власть - необходимое условие эффективных деловых отношений и ведения дел. Во всем должен быть порядок. Проявляй уважение к блюстителям порядка и закону.
2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость - фундамент предпринимательства, предпосылка экономической прибыли и эффективных деловых взаимодействий.
3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство - основа благополучия государства. Российский предприниматель должен в поте лица трудиться на благо Отечества. Такое рвение человек мог проявить только на основе частного предпринимательства.
4. Люби и уважай человека. В деловых отношениях, построенных на взаимном уважении, возникают предпосылки проявления активности деловых партнеров, развития у них разнообразных способностей и стремления к успеху.
5. Будь верен своему слову. Надежное слово делового человека - основа делового авторитета, который он имеет среди партнеров. Верность слову способствует возникновению доверия и стремления к сотрудничеству.
6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда реально оценивай свои возможности. Действуй, сообразуясь со своими средствами.
7. Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. В стремлении достичь поставленной цели не переходи за грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.
В настоящее время в России начинает складываться система деловых взаимодействий и формулируются правила этикета, регулирующие профессиональное поведение и манеру держать себя в учреждении, организации, банке, фирме.
Правило I. В деловой сфере больше всего ценятся такие этические нормы деловых отношений, как честность и надежность. Эти моральные требования предъявляются к коллегам и партнерам не просто из-за стремления «иметь со всеми хорошие отношения». По существу, стремление деловых людей быть честными и надежными в деловых контактах - это проявление их внутренней установки на стабильность и поддержание с партнерами долгосрочных, а не сиюминутных отношений.
При демонстрации честности и надежности партнеру дают понять, что он получает определенные гарантии, организуя взаимодействия именно с данными учреждением или организацией.
Правило П. Важным правилом организации эффективных деловых отношений выступает такое правило, как обязательность. В первую очередь ценятся деловые отношения, проверенные годами и в которых партнеры доказали свою обязательность. Молодых специалистов, как правило, долго изучают, прежде чем решают оказать им доверие. Из записной книжки вычеркивается или помечается особым знаком телефон партнера, который проявил необязательность, совершил подлог или обман. Деловая характеристика такого партнера в деловой сфере передается по личным каналам и сформировать положительное отношение к себе ему бывает очень нелегко. Действительно, деловая репутация создается годами, а утратить ее можно в считанные минуты без права на «реабилитацию».
Правило III. Важной этической проблемой деловых отношений является проблема поиска «золотой середины» между необходимостью конкуренции и пониманием значения сотрудничества. Эти две стратегии делового поведения как бы «взвешиваются» на внутренних «весах» менеджера или исполнителя: анализируя ситуацию и свои цели, они принимают решение либо с акцентом на борьбу, либо опираясь на желание найти компромиссный вариант.
Правило IV. В деловой сфере важно придерживаться норм служебной субординации, основанной на обязательном подчинении младших старшим, правилах трудовой дисциплины и разграничении профессиональных полномочий.
Четкая субординация предполагает: власть и подчинение, исполнительность, контроль, координацию своих действий с действиями других сотрудников организации того же уровня, запрет на действия подчиненного через голову своего непосредственного руководителя, обозначение «рамок компетентности» в принятии управленческих решений, фиксацию служебных прав и обязанностей.
Необходимость поддержания отлаженной субординации имеет, правда, и негативные последствия. Многие работники отмечают, что отношения в учреждении становятся излишне формальными и сухими. Люди работают годами, общаясь только на деловой основе и практически не зная друг друга лично. На работе в процессе выполнения рабочих заданий нет возможности проявить свою индивидуальность.
На наш взгляд, издержки формализации деловых отношений могут быть нейтрализованы, если сотрудники того или иного банковского учреждения будут иметь возможность проводить совместный отдых, организовывать спортивные мероприятия, отмечать праздники и т.п. Снятию отрицательных последствий при реализации требований к поддержанию деловой иерархии могут способствовать также и психологические тренинга, проводимые с персоналом организации во внерабочее время.
Правило V. Преданность сотрудников своему учреждению, организации, фирме или банку, а также наличие системы деловых ценностей - важное условие эффективных деловых отношений. Особенно ярко преданность фирме
24
проявляется в период экономического кризиса, а также в период, когда фирма терпит банкротство. Особенно ценятся сотрудники, которые смогли организовать антикризисное управление фирмой и способствовали ее успеху.
Внешний вид. Демонстрация высокого уровня профессионализма и связанного с ним социально-экономического статуса проявляется также в том, что деловая сфера предъявляет определенные требования к сотрудникам относительно их одежды, поведения и манеры держаться. В организациях и учреждениях общепринятым является строгий, сдержанный стиль. Мужчины предпочитают темные костюмы умеренного покроя из дорогих тканей, белую рубашку, модный, строгий галстук. Они следят за тем, чтобы в одежде обязательно проявлялись атрибуты состоятельности и богатства: дорогие часы на руке, солидный дипломат, снабженный замком, фирменная обувь. Придается значение и таким деталям, как инкрустированная ручка, кожаная папка для бумаг, золотая оправа для очков.
Женщины в организациях и учреждениях тоже придерживаются строгого стиля в границах общепринятых правил, однако в их одежде ярче проявляется индивидуальность. Дорогие, преимущественно золотые украшения, хорошая модная обувь, деловые и в то же время элегантные костюмы, изысканный парфюм.
В солидных организациях не встретишь шумных и демонстративно раскованных людей. Здесь больше всего ценятся чувство собственного достоинства, деловитость, собранность, умение контролировать собственные эмоции. Общаются в сдержанной, «закрытой» манере, профессионально и информативно.
В целом, по тому, как поддерживают взаимоотношения, одеты и ведут себя работники фирмы, можно судить об их интеллектуальных и профессиональных качествах, а также, что очень важно, о статусе учреждения, в котором они работают. В этих внешних деталях, бросающихся в глаза посетителям и клиентам, проявляется определенный «деловой стиль», элементы корпоративной культуры и этикета, развитых во всем мире и возникающих сейчас в России.
Казалось бы, формулирование данных морально-психологических правил - это «лирика», не более. Однако это совсем не так. Учреждение, фирма или банк, в которых руководство придает значение факторам нематериального характера, как правило, являются преуспевающими, поскольку давно замечено, что о культуре начинают заботиться, в первую очередь, люди богатые и уверенные в себе. Организации, не имеющие прочного положения в деловом мире, заняты только одним: жесткой борьбой за выживание, им не до такой «роскоши», как культура.
Правила делового этикета регламентируют поведение работников во время организации презентаций, деловых встреч и переговоров с партнерами. Презентации устраиваются, как правило, по поводу основания новой фирмы или организации. На презентации приглашаются политические и общественные деятели, предприниматели, банкиры, спонсоры, представители различных фирм и организаций для укрепления старых деловых связей и установления новых контактов. Предварительно рассылаются приглашения.
Главная цель презентаций - общение людей между собой, знакомство. Поэтому обычно на презентациях не существует строгих правил поведения, все гораздо проще и уютнее. В разговорах можно затрагивать не только деловые темы, но и обсуждать свои хобби, увлечения, интересы, путешествия.
На представительских встречах обычно предлагаются легкие закуски и напитки, которые организуются в виде «шведского стола» с тем, чтобы гости могли свободно передвигаться и иметь широкий выбор для общения.
Во время презентаций деловые люди обмениваются визитными карточками с заинтересовавшими их партнерами.
Визитные карточки являются обязательным атрибутом делового человека. Визитную карточку можно рассматривать как форму ненавязчивого и сдержанного знакомства, поскольку при вручении визитки партнер не становится в условия обязательности поддержания контакта, его только информируют о наличии Данного учреждения и конкретного должностного лица. Визитки удобны еще и тем, что они могут быть приложены в качестве оформления к сувениру или подарку во время знакомства с целью подчеркивания его делового характера и в то же время создания возможности для обратной связи.
Визитка печатается на плотной бумаге и представляет собой небольшой прямоугольник. На одной ее стороне указан текст на русском языке, на другой - на английском или на языке страны пребывания. На визитке фиксируются: символ или эмблема организации, полное название учреждения, фамилия и имя делового лица, должность, полномочия, сфера профессиональных интересов, почтовый адрес, телефон, факс, телекс. Как правило, организации обеспечивают своих сотрудников фирменными визитками, имеющими принятую в данном учреждении эмблему и напечатанными на однотипной бумаге.
Что можно узнать о фирме, рассматривая визитку ее руководителя или сотрудника? Можно узнать о том, находится ли организация в центре города или на его окраине, а также имеет ли она собственное здание или арендует помещение. Наличие номеров внутренней телефонной связи указывает на то, что у фирмы есть собственный коммутатор, а значит, она является солидной и располагает многочисленным персоналом.
Существуют стандартные визитные карточки (вручаются для формального представительства, без выраженного настроя на продолжение знакомства) и визитки для специальных целей, например, визитки для более близкого знакомства, на которых вместе со служебными указываются также личные телефоны - телефоны квартиры и дачи. Но в России часто пользуются визитками первого типа, на которых при желании партнер может подписать телефоны своей квартиры или дачи. В деловой среде не принято специально просить своего собеседника это сделать, но если в знак особого доверия и расположения он совершает такой жест, это очень ценится.
На деловые встречи и переговоры приглашаются деловые партнеры: основной представитель и сопровождающие его лица. Деловые встречи и переговоры - это официальные мероприятия, поэтому к четкости их организации предъявляются особые и строгие требования. Детально прорабатывается цель встречи и ее содержание, подготавливаются соответствующие документы. Планируется временной регламент (дата, время и продолжительность встречи).
Большое значение имеет оформление переговорных комнат, имеющихся во многих организациях и учреждениях. Такие встречи желательно проводить в просторных, светлых помещениях. При цветовом оформлении переговорных комнат не стоит увлекаться преимущественно белым цветом, как это делается в некоторых организациях, сделавших так называемый евроремонт. Белый цвет является неинформативным и «холодным» цветом. Следует также избегать частых бликов красного цвета, вносящего напряженность и для многих символизирующего противостояние, конфликт и борьбу. Лучшие цвета - нейтрально-серый, светло-коричневые оттенки дерева, светло-зеленые с оттен-
25
ками желтого. Большинство людей хорошо реагируют на рассеянный желтый цвет, поскольку это цвет, ассоциирующийся с теплом и непалящим солнцем.
Женщины более чувствительны к цвету, поскольку тот или иной цвет несет для них определенную эмоциональную окраску: «красивый - некрасивый», «приятный - неприятный», «веселый - мрачный». Так, в числе некрасивых и неприятных цветов они часто называют насыщенные и резкие цвета неестественного, усиленного оттенка. Это - ультражелтый, резко-синий и все оттенки ярко-малинового, ярко-оранжевого и агрессивно-красного. Ощущения мрачности у бизнес-леди возникает при излишне частом употреблении черного и коричневого цветов. На работе женщины предпочитают именно мягкие, сниженные по «звучанию» цвета и оттенки.
Необходимо также внимательно отнестись к форме стола в переговорной комнате. Известно,что круглый стол -это символ союза и объединения. При рассаживании переговорной группы в круг снимаются статусные и иные различия. За круглым столом люди быстрее находят общий язык и чаще возникает взаимопонимание.
За квадратными или прямоугольными столами действительно люди чаще ведут себя либо излишне подавленно и пассивно, не проявляя своей позиции, либо идут на активный конфликт и противостояние.
Однако несмотря на то, что во многих руководствах рекомендуются именно круглые столы, все же не стоит полностью пренебрегать квадратными или прямоугольными столами. Выбор помещения, организация пространства и определение необходимой формы стола зависят от цели встречи. Если необходимо подчеркнуть иерархию власти - подчинения и статусные различия, следует отдать предпочтение именно квадратным и прямоугольным столам. В этом случае лица, имеющие более высокое должностное положение, садятся во главу стола, а остальные участники располагаются по обе его стороны. Причем, ближайшие помощники рассаживаются ближе к своим лидерам.
Опытные руководители умело учитывают те или иные символы в организации помещения, которые может «считать» их деловой партнер и без специального обсуждения догадаться о значении встречи, статусе, который отводится ему на этой встрече, а также о том, что от него ждут: компромисса и уступки или с ним готовы говорить «на равных». Например, нам приходилось наблюдать, как начальник управления одного из кредитных учреждений важные встречи с представителями крупных организаций назначал в своем просторном кабинете, имеющем хорошо продуманную обстановку и овальной формы стол. В таком кабинете партнер чувствовал себя довольно свободно и раскрепощенно, он чувствовал, что его уважают и признают его высокий статус. Но в случае, если встречи проходили с партнерами, которых надо было «поставить на место», руководитель назначал встречу в кабинете одного из своих заместителей, который был затемненным и тесным, имел прямоугольный стол и не совсем престижную обстановку. Приглашенный усаживался в конце стола, где чувствовал себя стесненно, зажато и, как правило, вынужден был подчиняться, уступать и идти на компромиссы.
На деловых встречах и переговорах часто организуются легкие закуски, завтраки, обеды и ужины. В этом случае деловые люди имеют возможность проявить не только свои профессиональные и организационные качества, статус и власть, но и культуру, состоятельность и благополучие. Сервировка стола, уровень и качество подаваемых блюд и обслуживания, а также сорта вин, если они имеют место — во всем этом сквозит состоятельность и благополучие партнеров. Культура собравшихся проявляется в умении пользоваться приборами, выборе и сочетании блюд, умении вести разговор за столом, и что немаловажно, искусстве выбора и дозировке напитков.
Навыкам поведения за столом (столового этикета) необходимо специально учиться, поскольку именно по тому, как человек ведет себя за столом, можно дать ему безошибочную оценку. Например, легко определить его социальное происхождение, темперамент, уровень развития самоконтроля, оценить его отношение к жизни и своим партнерам. Можно выявить, а затем умело использовать в конкурентной борьбе его слабые и уязвимые качества.
Так, в нашей культуре особое значение придается умению партнера-мужчины достойно выдержать большой объем алкогольных напитков и не потерять при этом контроль за своим поведением. Как правило, один из существенных факторов в негласном отборе человека на руководящее место выступает именно фактор его устойчивости к алкоголю. . И наоборот, если руководитель проявляет определенную слабость и неустойчивость относительно напитков, этим начинают пользоваться.
Важное значение имеет создание благоприятной психологической атмосферы общения партнеров во время делового завтрака, обеда или ужина.
Положительное впечатление от стиля и манеры, с которыми человек держится за столом, возникает тогда, когда он ведет себя спокойно, свободно и естественно, даже если не требуется строгое соблюдение правил делового столового этикета. Особенно негативно воспринимаются за столом неуверенность, скованность и зажатость или, наоборот, излишняя разболтанность и вообще непризнание каких бы то ни было правил.
Человека, который ведет себя излишне скованно, могут оценить как слабого и неуверенного партнера в деловом отношении. На него будут «давить», к его мнению не будут прислушиваться. Того же, кто демонстрирует недопустимую вольность и даже вульгарность, оценивают как некультурного, который может допустить такую же излишне вольную, а значит, непрогнозируемую форму поведения не только за столом, но и в деловых контактах. На встречах, имеющих неформальный аспект, связанный с едой, и, казалось бы, задающих условия для более открытого проявления индивидуальности участников, напротив, расставляются «ловушки» и ведется тонкое наблюдение. На таких деловых обедах «мелочей» нет, учитывается любая погрешность в поведении партнеров и делаются соответствующие выводы.
Поэтому, если при широком разнообразии различных столовых приборов, используемых для сервировки стола при подаче мясных и рыбных блюд, возникает некоторое замешательство, лучше не спешить и спокойно понаблюдать за манерами других людей: какой прибор они выберут и как им будут пользоваться, а затем уже повторить их действия. Можно также попросить официанта разделать то или иное экзотическое блюдо или вообще отказаться от него, если непонятно, как его следует есть. Проще говоря, в каждом конкретном случае не нужно стремиться ни к тщательной реализации всех правил столового этикета, ни к демонстративному пренебрежению ими. Удобнее полагаться на свою интуицию, чувство такта и внутреннего достоинства. А главное, всегда и во всем сохранять чувство меры и самоконтроль.
26
Действительно, присутствующие за столом не обратят внимание на человека, который ограничил свое меню. И наоборот, центром иронических замечаний и определенных выводов станет тот, кто либо слишком давит на нож, упрямо разрезая жестковатое жаркое, либо вручную «сражается» с непонятным для него блюдом, не сумев быть аккуратным.
Следует также помнить, что основное внимание нужно уделять не столько блюдам и напиткам, выставленным на столе, сколько организации приятной и содержательной беседы. Психологическое напряжение возникает тогда, когда с началом блюд человек перестает общаться и концентрирует свои усилия только на их дегустации. Часто так ведут себя люди, испытывающие проблемы в общении и не умеющие найти подходящую тему для светской беседы. Их внимание полностью поглощено процессом еды и они вызывают недоумение у других участников.
В таких ситуациях у участников встречи могут возникнуть следующие предположения: молчаливо жующий человек не хочет общаться (следовательно, проявляет неуважение), для такого человека блюда, выставленные на столе, представляют редкое удовольствие и он не может отвлечься от них (следовательно, он стеснен в средствах и не представляет из себя серьезного партнера), такой человек просто излишне увлекается процессом еды, а значит, недостаточно ответствен в деле.
Важно, чтобы организаторы встречи были за столом в определенном смысле дипломатами: старались смягчать возникающие конфликты, сглаживать моменты противоречий или чьей-то бестактности, если таковые имели место. При проведении деловых завтраков, обедов и ужинов ставится цель улучшения отношений с партнерами, сближения людей, придания деловым контактам позитивного личного оттенка и устранения существующих разногласий. За хорошим столом, как правило, человек становится мягче и добрее, что значительно облегчает и оптимизирует деловые контакты.
В связи с этим следует тщательно продумать схему рассаживания людей за столом и напротив каждого места положить карточку с именем человека. Можно упростить процедуру рассаживания партнеров в случае, если организаторы встречи подведут каждого человека к его месту за столом. Основным принципом здесь выступает принцип соответствия почетного места за столом и служебного или общественного статуса партнера.
Почетными местами за столом являются: место против входной двери (на стороне стола, обращенной к окнам), второе место - напротив первого, третье - справа от первого, четвертое - справа от второго и т.д. Менее почетными являются места на торцах стола. Довольно часто при деловых встречах почетными выступают места, находящиеся в центре стола, особенно, если он имеет форму буквы «П».
В целом, необходимо стремиться к тому, чтобы у партнеров, приглашенных на деловую встречу, остались приятные воспоминания. Улучшение и смягчение отношений между партнерами проявится позже и при решении конкретных деловых вопросов и проблем.
Итак, правила делового этикета разумно регламентируют взаимодействия в профессиональной сфере. Деловой этикет позволяет развивать и упрочивать важные этические нормы отношений и открыто фиксировать их в качестве необходимого условия при организации контактов, охраняя себя и своих партнеров от недоразумений и опасных «теневых» игр. Принципы делового этикета позволяют построить особую для каждого учреждения социально—психологическую атмосферу с тем, чтобы иметь свое «лицо» и отличаться от других организаций.
Умение прочитывать символы делового этикета, отражающиеся в поведении и деловых взаимодействиях служащих и управленческих работников, значительно упрощает понимание сложных, многозначных и часто противоречивых человеческих отношений. Зная те или иные правила делового этикета, можно быстрее, с меньшей затратой сил и времени адаптироваться к системе отношений, принятых в конкретном учреждении. Деловой этикет позволяет сохранять приличия и не нарушать «границ разумного» даже при наличии делового конфликта или противостояния. Наконец, деловой этикет - это культура, к которой мы все должны стремиться, потому что это действительно выгодно, и потому что так работает и живет весь цивилизованный деловой мир.
5.2. Как вести деловые переговоры
Искусство ведения деловых переговоров формируется с опытом, но определенные правила все же существуют. Остановимся на некоторых из них.
Комплектование переговорной команды. Опытные переговорщики специальным образом организуют переговорные команды. Замечено, например, что на важной деловой встрече должны присутствовать, как минимум, три работника: руководитель того или иного уровня иерархии и два его сотрудника.
Руководитель обычно занимает активную позицию на переговорах. Он вступает с партнерами в диалог, задает вопросы, формулирует свою позицию и выясняет позицию партнеров. Руководитель ведет дискуссию, отстаивает свое мнение и подбирает аргументы. Он может быть напористым, жестким и полностью включается в проведение переговоров.
Два его сотрудника действуют иначе. Первый, наблюдатель, отслеживает психологическую сторону переговоров: какие интересы преследуются партнерами, существуют ли различия между тем, что партнеры говорят, и тем, что они хотят и что думают. Он находится одновременно как внутри переговорной ситуации, так и вне ее. Он понимает, что происходит, и в то же время может объективно, со стороны, подойти к анализу ситуации и репрезентируемых позиций.
Несмотря на то, что наблюдатель не имеет активной позиции в деловой беседе, его значение в переговорной ситуации трудно переоценить. Наблюдатель оценивает тонкие нюансы вербального и невербального поведения партнеров и старается не упустить никакой на первый взгляд мелочи, которая может ускользнуть от внимания активного лидера. В перерывах или после окончания деловой встречи руководитель и сотрудник-наблюдатель совместно анализируют результаты с учетом информации, полученной путем наблюдения. Такая информация бывает удивительно точна относительно характеристик участвующих в переговорах партнеров, их демонстрируемых и скрытых целей и намерений.
27


Второй сотрудник, протоколист, фиксирует информативные моменты переговоров, важные для последующего принятия решения. Опыт показывает, что ведение диктофонной записи на переговорах может в какой-то степени заменить функции наблюдателя, однако затем возникает необходимость расшифровывания переговорной записи, что является довольно трудоемким процессом. Поэтому введение в состав переговорной команды наблюдателя является оправданным.
Ведение деловых переговоров. Одним из эффективных методов является метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам. Метод состоит в создании социально-психологических условий для поиска решения, обоснованного объективными нормами: инструкциями, юридическими законами или принятыми договоренностями. Применение данного метода требует жесткого подхода к рассмотрению существа дела и мягкого подхода к отношениям между участниками переговоров. Принципиальные переговоры создают возможность достичь необходимой цели и остаться при этом в рамках приличий, сохранив позитивные взаимоотношения с партнерами.
Правила метода принципиальных переговоров заключаются в следующем.
Не ведите позиционный торг. Часто стороны, вступающие в спор, занимают определенные позиции, которые они стремятся во что бы то ни стало отстоять. Однако следует помнить, что переговоры эффективны только в том случае, когда достигнуты три результата: разумное соглашение, сокращение времени и улучшение (или хотя бы не ухудшение) отношений между сторонами.
Спор по поводу позиций ведет к неразумным соглашениям. Когда участники переговоров ожесточенно спорят по поводу своих мнений, точек зрения и позиций, они в определенной мере ограничивают свою собственную свободу. Переговорщики стараются проявить волю и характер, защитить свою позицию от нападок и критики. Тем самым они связывают себя со своей позицией и даже отождествляют с нею свое «Я». В такой ситуации переговорщики в меньшей степени способны понять и почувствовать друг друга. Все силы уходят у них только на борьбу и защиту.
Позиционный торг неэффективен. Он создает условия для появления уловок, недомолвок и хитростей, задерживающих принятие объективно обоснованного решения. При позиционном торге переговорщики пытаются достичь договоренности, выгодной только для одной из сторон. С самого начала они выдвигают крайние позиции, упорно отстаивают их, стараясь ввести другую сторону в заблуждение относительно своих истинных взглядов. Если стороны все же идут на небольшие уступки, то не на пользу дела, а только для продолжения переговоров. Чем более жесткую позицию занимают две переговорные стороны, тем незначительнее уступки и тем больше времени и сил требуется для понимания, возможно данное соглашение или нет.
Позиционные переговоры угрожают отношениям. Позиционная дискуссия превращается в ринг психологического противоборства. Каждый участник заявляет, на какие условия он пойдет и на что не пойдет. При помощи силовых методов каждая сторона принуждает другую изменить свою позицию. Возникает напряженность, затем конфликт, часто кончающийся разрывом отношений между партнерами.
При наличии множества переговорных сторон позиционный торг усугубляется. Если в переговорах участвуют три или более сторон, позиционный торг превращается в сложный, многоуровневый конфликт.
Доброжелательность - не выход из положения. Если один из участников проявляет открытость и доброжелательность, это делает его уязвимым для второй стороны, придерживающейся жесткой позиции, настаивающей на обязательных уступках и при этом применяющей угрозы и шантаж. В таких случаях решение принимается в пользу жесткой позиции. При этом вторая сторона, проявившая дружелюбие, остается в проигрыше.
Существует ли альтернатива? Да, она существует. Если переговорщик не хочет выбирать между жесткой или мягкой позицией, он может принципиально сменить игру. Следует только приступить к обсуждению не проблемы переговоров как таковой, а их организационных и психологических условий, А именно, проанализировать подходы к проблеме, обсудить поведение партнеров, предложить правила переговоров, продумать время переговоров и помещение, в котором они проводятся.
Организационно-психологическая сторона переговорной ситуации содержит следующие элементы: людей как участников переговоров; их интересы; возможные варианты решения; критерии, на которые следует опираться при поиске решения.
В процессе переговоров часто забывают о том, что прежде всего организуется совместное обсуждение между людьми. Необходимо понять, что на переговорах обсуждаются не позиции, а скрытые за ними интересы людей.
Поэтому следует сосредоточиться на интересах людей, а не на позициях. При анализе интересов появятся возможности изменения позиций.
При излишнем акценте на позициях упускается из виду то обстоятельство, что желаемый результат может быть достигнут при помощи различных вариантов решений. Необходимо составить список всех возможных решений в данных условиях, а затем обсуждать каждое решение, продумывая его позитивные и негативные стороны.
При таком обсуждении важно ориентироваться на объективные критерии, которые трудно подвергнуть сомнению. Объективные критерии помогут выбрать справедливое решение, которое может удовлетворить обе стороны.
Разберем подробнее каждый элемент переговорной ситуации.
Люди - участники переговорной ситуации. Люди обладают ценностями, эмоциями, потребностями и желаниями. Психологические качества людей могут «работать» как на пользу переговорной ситуации, так и на ее разрушение. Все дело в условиях и интенсивности проявления того или иного качества.
Цели людей состоят в желании принять решение, а также сформировать между собой определенные отношения. Чаще всего люди хотят получить доход и сделать партнера своим постоянным клиентом. Культурные переговоры ведутся обычно в контексте имеющих продолжение отношений, поэтому желательно отслеживать их развитие. Более того, продолжение позитивных отношений важнее, чем получение конкретного результата на переговорах, поскольку суммарный доход в ходе длительных взаимодействий перекрывает единичную прибыль.
28
Обычно отношения людей «склеиваются» с проблемой. Переговорщики относятся к людям как к персонифицированным «носителям» проблемных моментов. Неудовлетворенность развитием хода обсуждения переносится на того или иного человека, недостатки которого неосознанно преувеличивают или просто придумывают.
Довольно часто из высказанных на переговорах критических замечаний люди делают необоснованные выводы и начинают относиться к ним как к фактам. Они забывают о том, что в раздраженном состоянии сами придумали данные факты, а в реальности они могут совсем не иметь места.
Для людей характерно переносить свое собственное состояние на партнера, особенно в ситуации напряжения или конфликта. Например, один из участников может упрекнуть другого в нежелании договариваться, хотя именно сам занимает излишне жесткую позицию.
Переговорная ситуация усложняется еще и тем обстоятельством, что перечисленные выше психологические искажения идут с обеих сторон навстречу друг другу. Отождествление позиций и личностных качеств, переносы, преувеличения, субъективные интерпретации, раздражение, - все это усиливается, переплетается, отражается как в поставленных друг против друга зеркалах и в результате получается сложный «клубок» психологических противоречий, распутать который чрезвычайно трудно.
Как преодолеть такие психологические аберрации?
Существует несколько приемов для этого. Необходимо разделить предмет обсуждения (проблему переговоров) и анализ человеческих отношений. В определенный момент занимаясь только улучшением отношений между людьми и ничем больше, можно существенно продвинуть и решение проблемы переговоров.
Необходимо стремиться к простым и «прозрачным» отношениям, основанным на реальном восприятии друг друга, своевременном выяснении возникающих домысливаний и субъективных интерпретаций, проявлении положительных эмоций и установке на долгосрочные контакты.
Если возникает напряжение, следует сразу же «выпустить пар»: разрядить ситуацию шуткой, организовать приятное для всех мероприятие, перевести разговор временно в другое русло.
Если появилось непонимание, следует сделать «коммуникативную паузу» и некоторое время посвятить прояснению отношений.
Необходимо помнить, что люди проявляют предубежденность и склонны видеть то, что хотят увидеть. Из обширного объема информации они выделяют то, что подтверждает их предварительные представления. И наоборот, не обращают внимания на то, что ставит под сомнение их мысли.
Поэтому следует точно знать о внутренних субъективных представлениях своих партнеров. Такое знание внутреннего состояния партнера появляется только тогда, когда переговорщик может поставить себя на его место. Здесь можно задать себе такой вопрос: «А что бы я сам делал, если бы находился в условиях его ситуации и имел бы его возможности и характеристики?»
И, напротив, не стоит делать выводы о намерениях партнеров исходя только из собственных страхов и опасении. Подозрительность - это иллюзия защиты и создания безопасной ситуации. На самом деле прогнозирование только негативных поступков со стороны партнера заблокирует поиск свежих и оригинальных идей, ведущих к согласию. Кроме того, при проявлении подозрительности малозаметные изменения в позитивную сторону могут быть отвергнуты и люди не смогут использовать возникающие шансы.
Необходимо помнить, что личная проблема одного из переговорщиков - не вина других людей. Обвинять других - неэффективно. Партнер может также ответить обвинением, а взаимные обвинения - это тупик для переговоров.
Раздражения и недоразумения возникают тогда, когда одна из переговорных сторон не задействована в процесс принятия решения. Если необходимо получить согласие партнеров, их следует вовлечь в обсуждение принимаемого решения с самого начала.
Необходимо внимательно отнестись к своим эмоциям и переживаниям партнера и обсудить их. При таком обсуждении психологической стороны переговоров может быть разрешена назревающая проблема.
Важно вовремя организовать «психологическую разрядку»: рассказать о своих обидах, недоверии, огорчениях или разочарованиях. После такой «разрядки» значительно легче будет перейти на деловой язык переговоров.
Не следует излишне остро реагировать на эмоциональные проявления партнера. Важно стремиться к внутреннему спокойствию и не «перегорать» понапрасну.
Интересы как элемент переговорной ситуации. Выше нами отмечалось, что для достижения положительного результата переговоров следует стремиться к обсуждению не позиций, а интересов партнеров. Суть переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между интересами сторон. В центре обсуждения должны быть желания, заботы и потребности сторон. Позиции - это то, о чем стороны уже приняли решения. Интересы и мотивы -это то, что заставило партнеров принять решения.
Согласование интересов, а не позиций необходимо по двум основным причинам. Во-первых, для удовлетворения каждого интереса обычно существует несколько возможных позиций, о которых партнеры могут даже не подозревать. Во-вторых, примирение интересов вместо достижения компромисса между позициями полезнее потому, что за каждой позицией скрывается гораздо больше интересов, чем это кажется на первый взгляд.
Наиболее сильные интересы - это человеческие нужды. В поисках базовых интересов за той или иной провозглашенной позицией необходимо обращать внимание на основополагающие потребности, которые мотивируют поведение людей. К таким человеческим нуждам относятся: безопасность, экономическое благосостояние, чувство принадлежности, признание, распоряжение собственной жизнью и стремление к власти. Интересы необходимо обсуждать. Объясняя свои интересы, важно показать их жизненную ценность. Важно также показать законность своих интересов.
Обсуждая проблему, следует быть твердыми, а общаясь с людьми, нужно быть мягкими. Неразумно быть слишком жесткими, придерживаясь своей позиции, но быть твердыми, преследуя свои интересы, разумно. Это как раз тот аспект переговоров, где партнеры могут растрачивать свою агрессивную энергию. Другая сторона, озабоченная своими собственными интересами, будет склоняться к чрезмерно оптимистическим ожиданиям по поводу спектра возможных договоренностей. Часто наиболее разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах дру-
29
гой стороны, достигаются путем действенной защиты именно ваших интересов. Два человека, каждый из которых усиленно отстаивает свои интересы, часто стимулируют друг у друга творческую энергию для обдумывания взаимовыгодных вариантов решений.
Однако с людьми следует быть мягкими и тактичными. Если они почувствуют, что из-за проблемы партнер нападает на них лично, они перестанут его слушать. Вот почему так важно отделить людей от содержания проблемы. Следует анализировать проблему, но не винить людей. Последних нужно слушать с уважением, оказывать им любезность, подчеркивать свое стремление понять их нужды. Необходимо продемонстрировать им, что нет поиска ссоры, а есть стремление обсуждать проблему.
Твердая защита своих интересов на переговорах вовсе не означает, что партнеры отказываются понимать чужую точку зрения. При этом вряд ли стоит рассчитывать, что другая сторона прислушается к мнению противоположной стороны, если не будут принимать во внимание ее интересы и ей не покажут, что существует открытость для ее предложений.
Взаимовыгодные варианты решений. Если переговорщики подчеркивают только недостатки той или иной идеи, это не позволит искать различные взаимовыгодные варианты. Критические суждения блокируют воображение и творчество. Проанализировать ситуацию необходимо только в позитивном плане.
Необходимо расширять свое видение и искать разные взаимовыгодные решения. Для этого следует определить общие интересы. Затем нужно организовать поиск идей, которые отвечают общим интересам.
В таком поиске нужно иметь в виду три основных момента. Первый: общие интересы есть в любых переговорах, но они могут быть не очевидны и их нужно искать. Второй: общие интересы - это реальная возможность, а не ситуативно возникшая случайность. Третий момент: подчеркивание наличия общих интересов делает переговоры более дружественными, а значит — конструктивными и творческими.
Если интересы выявлены, их следует согласовать. Согласие часто основывается на различии. Обсудите, в чем это различие состоит. Необходимо выяснить, что предпочитает другая сторона и постараться увязать свои интересы.
Объективные критерии. Важно принимать во внимание, что решения, принятые на волевой основе и под нажимом, часто не реализуются. Другая сторона может почувствовать себя обманутой и также захочет обмануть своих партнеров. Для того, чтобы такая ситуация не возникла, следует находить объективные критерии для подкрепления предлагаемых решений.
Объективные критерии основываются на справедливости, честности, законности, практичности. При этом объективные критерии должны подходить для обеих сторон. С целью проверки того, является ли найденный критерий объективным, его следует подвергнуть проверке на возможность использования двумя сторонами переговорщиков.
Каждая обсуждаемая в переговорах проблема должна быть подвергнута совместному поиску объективных критериев. Объективному критерию не могут сопротивляться ни та, ни другая сторона.
В начале переговоров часто люди формулируют свои принципы и отказываются рассматривать подходы другой стороны. «Это дело принципа», - говорят они и стоят на своем. Метод принципиальных переговоров не работает в такой ситуации. Установка на то, что соглашение должно быть основано на объективных критериях, вовсе не означает, что надо отстаивать исключительно только те критерии, которые выдвинула только одна сторона. Один справедливый критерий не должен перечеркивать другие, не менее справедливые критерии, которые выдвигает противоположная сторона.
Давлению никогда не следует поддаваться. Это могут быть взятки, угрозы, шантаж, требования абсолютного доверия или просто жесткий отказ уступить партнеру в чем-либо. Во всех случаях разумный ответ может быть таким: необходимо предложить своему партнеру высказать свои соображения, ему следует предложить для обсуждения объективные критерии и заявить, что без этой основы сдвинуться в переговорах невозможно. Другими словами, давлению не следует поддаваться, доверять нужно только аргументации.
В этом случае появляется возможность проявить выдержку, найти опору в законности и сохранить открытость для аргументации, а следовательно, появляется возможность для поиска разумных решений.
Важно иметь также в виду, что отказ уступать давлению и нажиму - это позиция, которую легко защищать публично, нежели отказ уступать давлению вместе с нежеланием выдвинуть здравые аргументы.
Что касается существа дела, то и здесь легко оказаться в выигрышном положении. Принципиальные переговоры позволяют стоять на своем и в то же время придерживаться справедливости, особенно тем переговорщикам, которые могут «утонуть» в позиционном споре.
Если же применение метода принципиальных переговоров не позволит создать условия для успешного обсуждения, переговорщики должны решить: нужно ли дальше бороться за продолжение переговоров или их следует прекратить. Перед принятием такого решения следует несколько раз проверить, не были ли упущены какие-либо объективные критерии, которые могли бы позволить придти к разумному соглашению. Если такие критерии будут найдены, переговоры следует продолжать, поскольку все же лучше иметь то или иное соглашение, чем не иметь ничего. Если противоположная сторона отказывается обсуждать проблему, необходимо продумать, какие последствия могут возникнуть, если будут приняты их несправедливые варианты решений. И только неоднократно взвесив все «за» и «против», нужно покидать стол переговоров.
5.3. Организация деловых совещаний
Люди среднего возраста помнят, как проходили совещания на российских предприятиях и в организациях в период 70-80-х годов. Решение, как правило, заранее принимали руководители высшего звена управления - директор, его заместители и секретарь партийной организации. А затем проводилось совещание, на котором это решение принималось большинством голосов. Собственно говоря, совещание организовывалось с целью информирования коллектива сотрудников с принятым решением. Если же в коллективе находились люди, не согласные с данным решением, на совещании руководство прикладывало все усилия к тому, чтобы подавить инакомыслие. Как правило, это удавалось.
30
Открыто говорить о таком методе проведения совещаний было не принято. Наоборот, руководители всегда подчеркивали, что решение принималось всем коллективом и что оно детально было обсуждено на многочасовом совещании. Организация или предприятие считалось благополучным, если в нем присутствовали монолитность, единомыслие и послушность коллектива работников своему руководству.
Современные условия в России принципиально изменились. Несмотря на то, что в деловой сфере все же присутствует жесткая иерархия, возникла необходимость в принятии важных решений, в которых были бы взаимоувязаны многие позиции и точки зрения присутствующих в коллективе работников. Такое многоуровневое и многопозиционное решение, как правило, является и самым успешным в новой российской экономической ситуации.
В отечественной практической психологии разработаны правила организации коллективных решений, которые с успехом могут быть применены при организации деловых совещаний.
Правило I. Человеческое общение имеет два уровня: содержательный и личностный. Деловое общение будет более эффективным, если оно будет протекать преимущественно на содержательном уровне — обсуждении рабочих вопросов, проблем, условий, критериев. И наоборот, деловое общение будет неэффективным, если участники начнут «застревать» на личностном уровне взаимодействий: руководствоваться субъективными симпатиями-антипатиями, упрекать друг друга, искать виноватого, выделять собственные достоинства и подчеркивать недостатки другого, стремиться не объективно обсудить проблему, а лично самоутвердиться и т.п.
Правило II. Установка на понимание позиции и точки зрения другого - важное правило. Чаще всего люди довольно агрессивно воспринимают мнение другого, если оно не согласуется с их собственным мнением. Одним начинает казаться, что человек, высказавший противоположное мнение, враждебно настроен по отношению лично к ним. Другие начинают подозревать, что другой высказывает свою противоположную позицию только для того, чтобы их подавить или унизить. В таких случаях люди теряют самообладание и начинают раздражаться. И все только потому, что они не стремятся понять другого - понять спокойно, по-деловому, не снижая свою самооценку в процессе понимания.
Следует руководствоваться такой установкой на понимание: «Я считаю так, а мой партнер по общению считает иначе. Это хорошо: у нас две разные точки зрения. Надо обсудить обе точки зрения и придти к третьему варианту, учитывающему достоинства первой и второй позиций».
Правило III. С тем, чтобы коллективное обсуждение проходило наиболее плодотворно, участники должны занимать определенные коммуникативные роли. Другими словами, каждый из них должен иметь свою «коммуникативную специализацию» и выполнять на деловом совещании свою функцию.
Выделяются шесть коммуникативных ролей: председатель, докладчик, оппонент (или критик), интерпретатор, историк, слушатель. Председатель фиксирует регламент совещания и выступает в роли нейтрального, центрового лидера. Он следит за тем, чтобы мнение каждого участника было выслушано. Сам он либо не проявляет своего отношения к высказываемым точкам зрения, либо проявляет терпимость и принятие всех мнений, выявленных в ходе коллективного обсуждения.
В роли докладчика должен выступать авторитетный в коллективе человек, которого уважает большинство сотрудников. Докладчик должен обладать такими личностными качествами, как уравновешенность, спокойствие, доброжелательность, обаяние, способность без излишней ажитации «погасить» возникающие при обсуждении непродуктивные споры.
Докладчик подготавливает содержательные вопросы для совещания и предлагает их для коллективного обсуждения.
Желательно, чтобы докладчик был высококлассным профессионалом, хорошо разбирался в вопросах, которые он предлагает на обсуждение, и умел аргументирование их представить на совещании.
Оппонент должен присутствовать в любом коллективе и на любом деловом совещании. Он осуществляет критический анализ того, что было сформулировано в докладе. Критик подмечает ошибки, недоработки, противоречия, - все то, что сам докладчик может пропустить не столько по причине низкой квалификации, сколько из-за увлеченности проблемой или недостатком во времени разработки предлагаемого решения.
Чаще всего оппоненты проявляют такие личностные качества, как напористость, суховатость, возможно жесткость.
Интерпретатор, по существу, это тоже председатель (лидер центра), но только в содержании. Его функции заключаются в том, чтобы показать новые содержательные стороны как в позиции докладчика, так и в позиции критика. На совещаниях он объясняет, анализирует, ищет различные варианты и подходы.
Как правило, интерпретаторы - люди эрудированные, имеющие большой опыт работы и в то же время мягкие по характеру, способные понять и объяснить любую точку зрения.
Историк отслеживает развитие дискуссии: какие мнения были высказаны в начале обсуждения, какие точки зрения появились в процессе общего разговора и какие точки зрения выявились в конце. Он может показать участникам, что по той или иной причине важные идеи были утрачены в пылу спора и к ним обязательно следует вернуться.
Историк обладает способностью к концентрации внимания, хорошей памятью, лояльностью и гибкостью. Он не связан с той или иной точкой зрения и способен легко переходить от одной позиции к другой. Чаще всего ок не включен в активное обсуждение, а внимательно наблюдает за общим процессом, понимая основную логику коллективного обсуждения.
Наконец, на каждом совещании должны быть слушатели. По существу, проведение такого многоролевого коллективного обсуждения - это режиссирование интеллектуального спектакля, а в каждом театральном действии всегда есть слушатели, которые понимают, что происходит, и сопереживают главным «актерам».
Хороший слушатель - это человек, в глазах которого каждый из выступающих находит своего понимающего «зрителя». Слушатель имеет вдумчивые глаза, обычно кивает головой в знак согласия, задает вопросы «на понимание». Положительно настроенная аудитория слушателей имеет важное значение для достижения успеха в коллективном принятии разумного решения.
31
Правило IV. Кроме ролевой структуры коллективной дискуссии, необходимо продумать организационную технологию проведения делового совещания. Так, должна быть подготовлена программа работы, продуман состав участников, выбрано помещение и зафиксировано время. Опыт показывает, что при мягких ограничениях во времени люди работают более эффективно, поскольку они стараются проявить больше активности и сконцентрироваться только на рабочих проблемах. Наиболее удобное время для коллективных совещаний - около полутора часов. Если же совещание проводится в течение двух-трех часов, у участников возникает усталость, появляется раздражение и результативность коллективного обсуждения заметно снижается.
Правило V. Нужно специально учиться выступать на деловых совещаниях. По нашим наблюдениям, выступающий «теряет» аудиторию, если допускает следующие ошибки. Когда человек излишне волнуется, люди сразу же это замечают и у них появляется недоверие к докладчику. Они рассуждают примерно так: «Он не может справиться с самим собой, следовательно, он - человек неавторитетный». Или так: «Если он так сильно волнуется, значит, он сам не уверен в том, о чем говорит, и здесь что-то не в порядке».
Если выступающий приводит только эмоциональные «аргументы» и старается надавить на аудиторию, возникает сопротивление: «Это он так считает, а мы можем считать по—другому».
Если же человек пытается самоутвердиться, аудитория сразу же чувствует субъективную подоплеку и перестает слушать. Люди спокойно сидят и искусственно играют роли слушателей, на самом деле - каждый думает о своем. Докладчик должен помнить:
- Текст письменный и текст, который воспринимается на слух, — это два совершенно разных текста. Письменный текст может быть сложным по стилистике, перегруженным цифрами и фактами, содержать схемы и таблицы. Текст, который будут воспринимать на слух, должен содержать две-три идеи, состоять из простых, коротких предложений и иметь немного цифр и фактов, но только самых важных.
- Желательно иметь маленькие листочки, на которых будут записаны основные мысли, формулировки, факты и цифры. С такими листками легче взаимодействовать, нежели с обычными форматными листами. В последних можно легко запутаться и потерять внимание слушателей.
- Читать текст от начала и до конца не следует. Главные мысли и формулировки следует зачитывать, остальной материал должен свободно проговариваться докладчиком. В этом случае у аудитории возникает доверие, поскольку становится очевидным, что докладчик «погружен» в свою проблему и хорошо владеет материалом.
- В нашей аудитории больше всего ценят в человеке его внутреннюю свободу. Русские люди практически все зажаты и закомплексованы, человек открытый и свободный всегда вызывает уважение. При всякой возможности необходимо демонстрировать свою внутреннюю свободу и непринужденность: перед выступлением что-то сказать неформальное, но приятное для слушателей, переброситься незначительными репликами с председателем, расположить бумаги и сесть в удобной позе.
- Важно иметь выразительный голос и акцентировать главные мысли. Люди начинают сонно зевать уже после 5-7 минут, если выступающий говорит без интонаций, сухо и монотонно.
- Необходимо принимать во внимание, что людям интересны прежде всего другие люди. Поэтому чем больше выступающий выразит себя и свои личные идеи от первого лица («Я считаю...», «На мой взгляд...»), тем с большим вниманием его будут слушать.
Воздействие на аудиторию производится при помощи внушения и убеждения. Причем, опытные руководители, как правило, искусно владеют этими двумя методами.
Внушение - это воздействие на эмоциональную и бессознательную стороны психики людей: преодоление их страхов, демонстрация защиты и возможности удовлетворения их основных потребностей. Сильный внушающий эффект производят такие действия:
1. Демонстрация успеха.
- Сейчас положительно воспринимают преуспевающих и уверенных в себе людей. Успех обязательно должен быть продемонстрирован.
- Плохо воспринимается слишком аффектированная, «показушная» успешность. Люди подозревают, что это -только внешняя форма, за которой ничего нет. Отрицательно воспринимается также, когда человека «понесло»: он слишком радуется своему успеху, у него горят глаза, он много говорит, ведет себя подчеркнуто демонстративно, стремится быть в центре внимания, слишком «задирает нос».
- Демонстрация успеха должна проявляться сдержанно и солидно. Говорить следует не спеша, делать паузы между фразами, тон голоса понижен. У нас очень не любят холеричных, суетливых людей. Поэтому в себе нужно вырабатывать уравновешенный темперамент.
- Демонстрация успеха должна иметь оттенок озабоченности, некоторого «груза власти».
2. Выбор внутренней позиции.
- В нашей культуре у людей проявляется бессознательное принятие человека, демонстрирующего родительскую внутреннюю позицию — отца или матери (разумеется, в зависимости от пола руководителя).
- Как правило, люди легко подчиняются властному, строгому, но справедливому руководителю-батюшке, у которого, как они чувствуют, они всегда найдут поддержку и защиту, но который и отругает их за ошибки.
- Подчиненные хорошо реагируют также, если женщина-руководитель в психологическом плане проявляет себя начальницей-мамой: терпеливой, сдержанной, защищающей, поддерживающей.
3. Способность к концентрации.
- Внушающим образом на людей действует тот, кто имеет свое устойчивое внутреннее состояние, без резких колебаний настроений и не зависящее от внешних условий.
- Такое внутреннее состояние должно основываться на наличии в характере человека силы и активной воли. Люди бессознательно чувствуют, сильный или слабый перед ними человек. Они готовы подчиняться сильному и всегда будут сопротивляться слабому.
32
— Что же такое сила характера? Прежде всего, это умение контролировать самого себя. Это также умение не попадать под эмоциональное влияние своего собеседника и партнера по взаимодействию. И наконец, это умение воздействовать на другого человека.
4. Решение своих личных проблем.
— Внушающим образом воздействует на других людей человек, который сумел решить свои личные проблемы. Например, он преодолел застенчивость, скованность и зажатость. Или он был вспыльчивым и несдержанным, но смог себя обуздать и развить у себя эффективный самоконтроль. В целом, если человек пережил факт победы над самим собой, он принципиально меняется и люди сразу же это чувствуют. Сильная личность формируется в процессе преодоления, а преодолеть самого себя - это самое трудное и такое преодоление может осуществить действительно сильный человек.
— Люди всегда наблюдают за другим человеком, если знают, что у него произошло какое-то неприятное событие в личной жизни. Они начинают его ценить и уважать, если в ситуации неприятности или несчастья он сохраняет самообладание и не раскисает. Окружающие получают опыт подкрепления своих бессознательных ожиданий: «Этот человек - сильный, значит, он может управлять нами».
5. Отношение к людям.
— Практически все люди восприимчивы к тому, что по отношению к ним выражают что-то позитивное: благодарность, если сотрудники добились успеха, и восхищение, если этот успех был значительным. К положительным эмоциям возникает открытость и доверие.
— Хороший прием: говорить о пользе, которую Вы хотите принести своей компании или аудитории. Можно сказать так: «Это нужно нашей организации». И тогда многие из слушателей станут союзниками докладчика.
Убеждение - это воздействие на рациональную сторону психики людей при помощи логических формулировок, аргументов, доводов и оснований. В этом случае текст выступающего имеет следующую структуру: фиксация позиции, формулирование аргументов в ее защиту, приведение практических примеров для иллюстрации высказанной идеи, разработка выводов, рекомендаций или требований. Убеждение «срабатывает» в таких условиях:
1. Характеристика слушателей
— Слушатели - квалифицированные сотрудники с большим профессиональным опытом.
— В основном, слушатели - мужчины. Именно на мужской состав аудитории хорошо действует убеждение.
— Выступающий имеет авторитет у своих слушателей как профессионал и человек.
2. Характеристика выступающего.
— Применение метода убеждения требует наличия у выступающего высокой интеллектуальной культуры. Он должен хорошо владеть материалом и четко формулировать аргументы.
Хорошо, если выступающий изложит примерно 5-7 аргументов, не менее и не более. При меньшем количестве аргументов позиция докладчика может показаться не очень аргументированной. Но если будет приведен слишком громоздкий массив аргументации, аудитория может потерять доверие.
При разработке аргументации необходимо выбирать только те доводы, в которых докладчик действительно уверен. Если при убеждении допускается ошибка хотя бы в незначительном моменте, аудитория теряет внимание и перестает слушать.
3. Наличие времени.
— Если внушение производится за считанные минуты, то чтобы развернуть аргументацию, нужно относительно длительное время. Здесь нельзя спешить.
— Формулировки выступления следует отточить так, чтобы они были ясными и прозрачными в логическом отношении.
— Если текст, ориентированный на внушающее воздействие, может быть эмоциональным, то при убеждающем воздействии необходимо говорить до определенной степени бесстрастно, «очищая» свое выступление от эмоций и субъективного содержания.
— При убеждении говорить с аудиторией нужно медленно, с паузами, поддерживая с ней энергетический и зрительный контакт.
Если возник разрыв в логике доклада:
— Никогда не говорите, что Вы что-то недоработали или забыли. Потеря основной «нити» выступления случается со всеми. Сохраняйте спокойствие.
— Повторите последнюю фразу: «Хочу подчеркнуть высказанную мною мысль...».
— Задайте вопросы к аудитории: «Что вы думаете по этому поводу?», «Какие будут вопросы?».
— Смените тему: «Далее, я бы хотел(а) сказать ... », « Перейдем к следующему вопросу... ».
— Пошутите. Умелая шутка - лучший прием выступающего. Если докладчик получает реплики из зала:
— Главное: не терять равновесия.
— Попросите того, кто отпускает реплики, самому выразить свою мысль с трибуны. Как правило, такой человек отказывается это сделать. Не так просто сменить место и перейти в позицию выступающего.
— Можно вообще не дать никакой реакции: «Хорошо, я вернусь к Вашей реплике позже». Пройдет какое-то время и вполне возможно, что необходимость такого возврата отпадет.
— Можно ответить и так: «Я понимаю, это - Ваша точка зрения. Сейчас выступаю я и высказываю свою точку зрения».
— И наконец, можно рискнуть: «Я вообще могу не говорить...». В девяти случаях из десяти среди слушателей обязательно найдутся один или несколько человек, которые потребуют: «Дайте человеку закончить!», «Пусть говорит!».
33
Если докладчика критикуют:
- Опять же, не следует терять самообладания. Критикуют всех. И более того, больше критикуют тех, кто «задевает за живое», нравится и вообще является ярким человеком.
- Критиковать могут также и затем, чтобы «выудить» из докладчика дополнительную информацию.
- Часто критикуют безотносительно к выступающему. Критик может быть просто не доволен собой и за счет высказывания жестких фраз он «сбрасывает» напряжение и успокаивается. Критиковать могут также и для того, чтобы привлечь внимание к себе и отвлечь от выступающего.
- Среди критиков много таких людей, которые стремятся вывести другого человека из равновесия. Зачем? Просто так! Для того, чтобы испытать удовлетворение и даже удовольствие.
- Мудро поступает тот, кто не принимает критику близко к сердцу и не переживает.
- Критику можно нейтрализовать такими словами: «Я с Вами согласен (согласна). Но давайте посмотрим на проблему другими словами...». Критика обезоружит, если докладчик проявит солидарность с ним: «Я искренне хочу того, чего хотите Вы. Но реальные условия таковы, что я должен (должна) подчиниться суровой необходимости и сделать так...».
Возникла необходимость выступить без подготовки, экспромтом:
- Говорите честно: «Я не готовился (готовилась) выступать. Скажу о своем впечатлении...».
- Если Вы ничего содержательного в данный момент сказать не можете, создайте психологический контакт с аудиторией. Люди всегда простят того, кто создал благоприятную эмоциональную атмосферу в своем выступлении, даже если ничего нового он не сказал. И наоборот, у слушателей останется тягостное впечатление от подготовленного докладчика, если он несет отрицательный имидж.
- При необходимости неожиданного выступления появляется возможность продемонстрировать самого себя. Воспользуйтесь этой возможностью! Продемонстрируйте свое спокойствие, уверенность, силу характера. Вы ничего содержательно нового не внесли в коллективное обсуждение, но Вы положили еще один кирпичик, выстраивая свой социальный «фундамент» в коллективе коллег.
Наконец, надо помнить о том, что совещание как форма принятия коллективного решения имеет положительные стороны и недостатки.
Преимущества совещания:
- Коллективное решение учитывает различные точки зрения и позиции, имеющиеся среди сотрудников.
- Устраняются индивидуальные решения и у многих появляется чувство, что принято справедливое решение.
- Принятие коллективного решения значительно уменьшает риск формулирования неправильного или ошибочного решения.
- Коллективное решение - это решение публичное, а значит, ориентированное на принятые юридические нормы и имеющиеся инструкции.
- Коллективное решение, как правило, это решение рациональное, аргументированное. Недостатки совещания:
- При коллективном решении тратится больше времени, нежели этого требует принятие индивидуального решения «сверху».
- Если на совещании присутствует большое количество людей, решение вообще может быть не принято.
- На совещании появляется реальная опасность «заговорить» решение.
- При коллективном решении отсутствует авторство и ослабевает ответственность за возможные последствия.
- Коллективное решение может быть излишне компромиссным.
- Решение, принятое на совещании, часто ориентировано на поддержание функционирования организации и редко направлено на принципиальное изменение его деятельности и развитие. Организационные условия:
- Оптимальное количество участников совещания - от 7 до 15 человек. Если присутствует более 20-25 человек, возникает опасность массовости и «стихии» коллективных инстинктов (бунта, агрессии или излишней пассивности большинства участников).
- Продолжительность совещания - от 1 часа до 1,5 часов. Совещание, которое длится более 2-х часов, непродуктивно. У людей возникает усталость, а в обсуждении появляются повторы или «потеря содержания».
5.4. Общение по телефону
Люди редко задумываются над тем, что разговор по телефону - это особый разговор, имеющий принципиальное отличие от разговора «Лицом к лицу». В чем же это принципиальное отличие?
Телефонный разговор - это разговор, который строится только на основе слов и который почти полностью исключает невербальный аспект общения. Говоря по телефону, человек не видит выражения лица своего собеседника и вынужден ориентироваться только на те слова, которые он произносит. А как известно, люди обычно говорят одно, а думают совсем другое. Чтобы почувствовать, что же человек думает, мы смотрим на его лицо, глаза, оцениваем его позу и характеристику движений. В телефонном разговоре такое оценивание невозможно.
Конечно, невербальная сторона разговора может быть «прочитана» по междометиям, которые отпускает партнер или по интонации его голоса. Но часто этого бывает недостаточно.
Кроме того, телефонный разговор не дает возможности понять организационный и социальный контексты ситуации, в которой находится собеседник на другом конце провода. Что он делает? Кто стоит рядом? Какие бумаги и документы лежат перед ним? Сколько времени он имеет для того, чтобы говорить? Все эти вопросы остаются за кадром».
Поэтому обсудим несколько важных условий успешного делового разговора по телефону.
Как следует начать телефонный разговор:
34
— Если Вы позвонили сами, обязательно следует представиться. В противном случае можно попасть в несколько неприятную ситуацию, когда у Вас спросят: «С кем я имею честь разговаривать?», «Кто его спрашивает?», «Как Вас представить?». Нет никакой уверенности, что эти вопросы Вам зададут доброжелательным тоном. Если Вы позвонили в то время, когда Ваш предполагаемый собеседник занят, Вы можете услышать его недовольный и даже сердитый голос.
— Поэтому после представления следует задать вопрос о том, располагает ли Ваш собеседник достаточным временем, чтобы поговорить. Или попросите время для телефонного разговора: «Мне необходимо поговорить с Вами 5 минут».
Что не следует говорить по телефону:
— Нельзя обсуждать неопределенную проблему, поскольку можно легко пойти на поводу у партнера или, наоборот, проявить излишнюю директивность.
— Нельзя обсуждать важные вопросы с незнакомым человеком. В этом случае следует договориться о встрече.
— Желательно исключить личный тон общения. Поддерживайте нейтральную интонацию разговора.
— Нежелательно требовать, чтобы телефонный собеседник принял важное решение, которое он по тем или иным причинам не склонен принимать. По телефону легко солгать и поэтому он может согласиться, но реально останется противником такого телефонного решения.
— Нельзя просить по телефону, если Вы не уверены в том, что собеседник тоже хочет того, чего хотите Вы. По телефону значительно легче отказать, нежели при личном контакте.
— По телефону нельзя долго молчать. У собеседника появляется ощущение, что Вы пропали (не слушаете, не заинтересованы, устали и проч.).
По телефону нужно говорить так:
— Не пропадать. Постоянно фиксировать междометия: «Да-да...», «Я слушаю Вас ...», «Я Вас понимаю», «Что Вы говорите?».
— Стараться скомпенсировать отсутствие невербальной информации выражением своего отношения к разговору, применять некоторое модулирование голосом в рамках нейтрального эмоционального настроя разговора.
— В начале разговора или на его протяжении спросить, в какой ситуации находится собеседник. Если он один, то может ли он говорить открыто? Если рядом с ним люди, насколько он ограничен в выражении своего мнения?
— Можно предложить такую «телефонную игру»: «Если Вы не можете говорить открыто, отвечайте на мои вопросы только словами «Да» или «Нет».
— Ну, а если Ваш партнер говорит много и без остановки, а Вам некогда, выработайте для себя способы прерывания слишком болтливого собеседника, но только так, чтобы его не обидеть. Например, Вы можете сказать: «К сожалению, у меня сейчас уже нет времени. Давайте перенесем разговор на другой день. Позвоните мне, пожалуйста, в четверг в 4 часа дня и мы с вами все досконально обсудим».
— И все же, по телефону желательно решать только простые организационные вопросы и не обсуждать сложные проблемы. По телефону лучше договариваться о встрече, чтобы поговорить, и не анализировать противоречивые моменты работы
ГЛАВА 6. ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОНФЛИКТОЛОГИИ
6.1. Функциональное значение деловых конфликтов
Подумайте над вопросом: «Конфликт - это хорошо или плохо?»
Еще несколько лет назад, задавая этот вопрос в студенческой аудитории, почти всегда можно было получить ответ: «Конфликт - это плохо. Необходимо сделать все возможное, чтобы избежать конфликта в любом коллективе. У нас конфликтов никогда не бывает». В последнее время отвечают противоположным образом: «Конфликт - это хорошо. Ни один коллектив не существует без конфликтов».
И все же, как относиться к конфликту? Действительно, вряд ли можно работать и взаимодействовать всегда ровно, без каких-либо противоречий и напряжений в отношениях. Более того, когда приходится сталкиваться с ответом, что в коллективе никогда не бывает конфликтов, начинаешь предполагать, что, по-видимому, коллектив разламывают бесконечные внутренние раздоры, если уж их так тщательно скрывают.
Но вряд ли найдется человек, испытывающий удовольствие от конфликта. Все страдают. Конфликтующие люди часто производят чрезвычайно неприятное зрелище. Они тратят здоровье и время на взаимные упреки, унижения и оскорбления. Как говорят японцы, они «теряют лицо», проявляя злость, гнев и раздражение. Если Вам хоть раз довелось увидеть человека в остром конфликте, Вы постараетесь как можно быстрее забыть его искаженное лицо, сверкающие глаза и жесткие интонации в голосе. И если это возможно, постараетесь как можно реже с ним взаимодействовать. Неприятный осадок после конфликта не проходит очень долго.
При ответе на вопрос о пользе и вреде конфликта нам придется разобрать две категории конфликтных ситуаций: деструктивных и конструктивных.
Деструктивный конфликт характерен тем, что люди «застревают» на обсуждении личных недостатков друг друга и не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Конфликт протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения смысла, каждый приписывает партнеру то значение его высказываний, которое тот не имел в виду. Конфликтующие стремятся защититься преимущественно при помощи силовых методов. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают «засады», спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая «война», в которой есть победители и побежденные, «раненые» (получившие психологическую травму) и «убитые» (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).
35
Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время разрушает отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва.
Конструктивный конфликт, напротив, является нужным и полезным. Во-первых, в процессе обсуждения проясняются позиции людей, поскольку при отстаивании своего мнения они подыскивают основания и аргументы. При таком выявлении позиций часто происходит и так, что сами люди начинают более ясно осознавать свои собственные интересы в ходе объяснения их своим партнерам.
Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, как правило, протекает в напряженной ситуации, но без крика и взаимных упреков, за короткое время организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы. Более того, при конструктивном конфликте основное внимание участников направлено именно на поиск решения сложных вопросов, а не на взаимное подавление друг друга.
Следовательно, можно сделать вывод о том, что существуют два основных критерия для оценки того, какой тип конфликта имеет место:
- Конфликт является деструктивным (разрушающим), если отношения между людьми не улучшились, а ухудшились или между ними произошел разрыв. Конструктивный или созидательный, творческий конфликт способствует улучшению отношений и углублению взаимопонимания.
- Конфликт является деструктивным, если проблема, его вызвавшая, осталась нерешенной. При конструктивном конфликте решение проблемы обязательно должно быть найдено. Как сделать деловой конфликт конструктивным?
- При обсуждении проблем необходимо, чтобы оба партнера были настроены на понимание друг друга. Именно на понимание, а не на борьбу только за свою позицию.
- Каждый партнер должен придерживаться правил эффективного общения, которые нарушать нельзя. Какие это правила?
Нельзя отступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы и «переходить на личности».
Нельзя смотреть на своего партнера как на врага.
Нельзя «терять лицо», т.е. впадать в безудержный гнев, злость и мщение.
Нельзя терять внутреннюю установку на открытость и доброжелательность.
Нельзя отстаивать только свои интересы, не учитывая интересы партнера.
Нельзя, наконец, выбирать только силовые способы борьбы.
6.2. Причины деловых конфликтов
В организации, учреждении или фирме причинами деловых конфликтов могут быть следующие: ограниченность человеческих и финансовых ресурсов, взаимозависимость исполнителей в процессе выполнения производственных заданий, различные представления о целях и ценностях, различия в уровне интеллектуального развития и образованности, а также неумение людей общаться друг с другом.
Распределением человеческих и финансовых ресурсов занимаются менеджеры. Основная цель, которую они преследуют, заключается в том, чтобы наиболее эффективным способом получить желаемый результат деятельности. Необходимость делить человеческие и финансовые ресурсы неизбежно ведет к возникновению производственных конфликтов. Например, начальник отдела рекламы и маркетинга может обвинить начальника отдела продаж в том, что на развитие его отдела выделяется значительно меньше финансовых средств, чем на развитие и расширение отдела продаж.
Возможность появления деловых конфликтов увеличивается по мере того, как организация упрочивает свое положение на рынке и расширяется. При расширении организации обостряется проблема взаимодействия специализированных отделов между собой в процессе производства товаров или услуг. Но, как показывает практический опыт, специализированные отделы в значительно большей степени ориентируются на достижение своих собственных целей, нежели общих целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве разнообразной продукции, поскольку это повысит ее конкурентоспособность и увеличит объем сбыта. Отдел снабжения может закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить себестоимость единицы продукции. Финансовый отдел будет стремиться к тому, чтобы воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их.
Различные, часто противоречивые, представления сотрудников о целях и ценностях являются причинами деловых конфликтов, поскольку вместо того, чтобы объективно анализировать предметно-содержательные аспекты проблемы, работники рассматривают только те аспекты ситуаций, которые, по их мнению, могут способствовать или противодействовать удовлетворению их личных потребностей и интересов.
Например, подчиненные могут искренне считать, что они всегда имеют право критиковать руководителя. Находясь под ударами критики подчиненных, руководитель, напротив, считает, что подчиненные должны не критиковать руководство, а работать, быть исполнительными и аффективными. Очевидно, в данной ситуации каждая сторона имеет собственное право на определенное мнение и позицию: подчиненные могут ожидать от руководителя большего внимания к своим нуждам, а руководитель - более интенсивной включенности персонала в работу. Однако конфликты между руководством и подчиненными, возникающие на почве разногласия в определении целей и ценностей, имеют место в любой организации.
Данный конфликт описан в шутливой юмореске Гейнца Кноблоха: «Что говорят о начальнике у нас? Если начальник приходит на работу вовремя, то говорят: «Это он нарочно приходит, чтобы к нам потом придираться». Если же он опаздывает, то говорят: «Конечно, ему все прощается; на то он и начальник». Если он спрашивает, как поживает семья сотрудника, то говорят: «Вечно он сует нос в чужие дела». Если же он не спрашивает, то говорят: «Это такой черствый человек, что ему до людей никакого дела нет». Если начальник просит вносить предложения, то говорят: «Он сам ничего не может придумать нового». Если он сам начинает вносить предложения, то говорят: «Все по-своему делает».
36
Если он быстро принимает решение, то говорят: «У него все наспех». Если принимает решение медленно: «У него нет никакой решительности». Если он собирается расширить отдел, говорят: «Хочет, чтобы у него был самый большой отдел». Если он сокращает штаты, то говорят: «Всегда он выезжает на наших горбах». Если он четко придерживается инструкций, то говорят: «Бюрократ». Если он стремится обойти юридические нормы, то говорят: «Совести нет у человека». Если он шутит: «Идиотские шуточки». Если он серьезен: «Ты хоть раз видел, чтобы он улыбался?!» Если отдел работает хорошо: «Ничего удивительного: всю работу тянем мы». Если отдел работает плохо: «Мы-то здесь при чем? Это начальник у нас - никудышный...».
Деловой конфликт отражен также в шутливой «Молитве подчиненного», которая широко распространена в фирмах и организациях в последние годы и выступает, на наш взгляд, эффективным психотерапевтическим средством для подчиненного, настроенного на критику своего руководителя. Приводим текст «молитвы подчиненного»:
— Шеф всегда прав.
— Шеф не спит — шеф отдыхает.
— Шеф не лжет - шеф дипломат.
— Шеф не пьет - шеф дегустирует.
— Шеф не упрям — шеф последователен.
— Шеф не флиртует - шеф обучает кадры.
— Шеф не ест - шеф восстанавливает силы.
— Шеф не трус — шеф поступает предусмотрительно.
— Шеф не кривится — шеф улыбается без энтузиазма.
— Шеф не опаздывает - шефа задерживают важные дела.
— Шеф не мямлит - шеф делится своими размышлениями.
— Шеф не почесывает затылок - шеф обдумывает решение.
— Шеф не ошибается - шеф принимает рискованные решения.
— Шеф не изменяет своей жене - шеф выезжает в командировку.
— Шеф не кричит — шеф убедительно выражает свою точку зрения.
— Шеф не переносит критики - шеф уважает слаженный коллектив.
— Шеф не любит подхалимов - шеф премирует лояльных работников.
— С шефом не случаются дорожные происшествия - у шефа есть водитель.
— Шеф не неуч - шеф предпочитает творческую практику бесплодной теории.
— Шеф не любит сплетен - шеф выслушивает мнение сотрудников.
— Шеф не забывает - шеф просто не засоряет свою память излишней информацией.
— Чьи убеждения совпадают с убеждениями шефа, тот делает карьеру.
— Кто приходит со своими убеждениями, выходит с убеждениями шефа.
— Если хочешь жить и работать спокойно — не опережай шефа в развитии.
Если шеф не прав - читай сначала.
Различия в уровне интеллектуального развития, жизненного опыта и образованности часто выступают причинами деловых конфликтов. Так, потенциально конфликтными могут быть гомогенные женские и гомогенные мужские коллективы в том случае, если между членами коллектива наблюдаются существенные различия в уровне интеллектуального развития и жизненного опыта. В женских коллективах возникает напряженная, нервозная и конкурентная атмосфера, в мужских - атмосфера «армейской казармы» с жесткими законами по праву более опытного и сильного. Однако если в женском коллективе руководитель - мужчина, конфликты, как правило, нейтрализуются или перестают возникать. В мужском коллективе руководителем должен выступать прежде всего более старший и образованный специалист, имеющий решительный характер и сильную волю.
Деловые конфликты возникают в коллективах, в которых руководитель значительно уступает в уровне образованности и жизненном опыте своим подчиненным. Конфликты начинают «лихорадить» работающую команду и в тех случаях, если сотрудники существенно различаются между собой в уровне интеллектуального развития, образованности и объеме жизненного опыта.
Кроме того, различия в манере поведения также могут оказаться конфликтогенными. Так, люди непосредственные, импульсивные и эмоциональные сложно «срабатываются» друг с другом. В таком коллективе необходимо, чтобы часть персонала была представлена людьми уравновешенными, стабильными и имеющими богатый жизненный опыт.
Неумение эффективно общаться в деловой сфере часто выступает причиной возникновения конфликтов. Распространены следующие социально-психологические характеристики, ведущие к конфликтам: неумение до конца выслушать друг друга, отсутствие установки на понимание точки зрения другого человека, восприятие иной позиции в качестве начала конфликта, стремление во всех проявлениях партнера видеть только личный смысл и не замечать объективно-содержательных аспектов общения, установка на противодействие и конфронтацию, стремление применять только силовые (манипулятивные) методы в общении, несовпадения и противоречия между вербальной (проговариваемой) и невербальной (символической) сторонами коммуникативного процесса.
Фактор пола. Женщины и мужчины конфликтуют примерно с одинаковой частотой, но причины конфликтов у них разные. Так, женщины конфликтуют, если на работе не удовлетворяются их личные потребности в заработной плате, распределении отпусков и премий, получении различных льгот. Кроме того, женщины более чувствительны к атмосфере, которая возникла в данном коллективе. При наличии тяжелой, гнетущей атмосферы в работающей группе женщины первыми дают «негативные вспышки». Женщины вступают в конфликт, если не выполняются необходимые условия экологии и гигиены на рабочем месте, они болезненно переживают также переутомление в периоды сверхинтенсивных нагрузок. Женщины конфликтуют, «выплескивая» свою негативную энергию во внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции. При этом они легче и быстрее «отходят» и успокаиваются.
Мужчины не терпят, если ущемляются их права, связанные с содержанием и условиями трудовой деятельности: отсутствие соответствующего их представлениям статуса и властных возможностей, наличие неприемлемой для них
37

формы необходимого подчинения, несоответствие по их мнению трудовых прав и обязанностей, неразумная организация труда. Перегрузки мужчины переживают так же тяжело, как и женщины, однако они склонны длительное время держать в себе отрицательные эмоции и не «выплескивать» их.
Фактор возраста. Для молодых сотрудников характерны некоторый максимализм в отношениях, разделение отношений по принципу «черное-белое», нетерпимость к недостаткам других, недостаточность знания самих себя и возможных последствий конфликтов. С увеличением возраста уменьшается количество конфликтов, связанных с погрешностями в отношениях с коллегами, и возрастает число конфликтов, вызванных противоречиями в содержании труда и организационных условиях работы. Зрелые работники легче адаптируются к новому коллективу, проще смотрят на коммуникативные проблемы и проявляют большую терпимость к недостаткам людей. Увеличение возраста сказывается и на проявлении большей мудрости в отношениях, спокойствии, снижении значимости мелочей во взаимодействиях.
Фактор психологических травм и культурной среды. Для нашей культуры характерной является особенность «сбрасывать» собственную неудовлетворенность на окружающих людей. Например, человека обидели или унизили в транспорте, в магазине или просто на улице. Он приходит «на взводе» на работу и начинает «рычать» на своих коллег. Или другой пример. После напряженного трудового дня муж приходит домой и «сбрасывает» свое дурное настроение на членов семьи, чаще на жену. Начинается цепь мелких придирок, крика, обвинений - и все по мелочам. Она обижается, замыкается в себе, чувствует себя несчастной. Он остро реагирует на ее нервное состояние, которое он сам же и вызвал. Возникает «конфликтная цепочка», вытягивающая из одной болезненной ситуации другую и в конце концов конфликт «взрывается» как извержение вулкана: все, развод и никаких примирений! Кому не знаком такой конфликтный сценарий?
А требуется здесь совсем немного: отойти от привычного для нас «сбрасывания» своей негативной анергии на других людей и попытаться успокоиться другими, менее опасными для окружающих средствами. Можно залезть в ванную и постоять под контрастным душем, можно пойти погулять в парк с собакой, можно, наконец, поставить видеокассету с кинокомедией или выспаться. И через некоторое время причина назревающего конфликта для самого человека станет не только незначительной, но и просто смешной, недостойной того, чтобы из-за нее ломать жизнь себе и своим близким.
6.3. Типы деловых конфликтов и коммуникативные тактики в конфликтных ситуациях
Типы деловых конфликтов. Различают четыре основных типа деловых конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно ожидаемого результата его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию о товарах и услуги по выбору или примериванию определенных вещей. При этом заведующий может высказать недовольство, что продавец тратит все свое рабочее время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации, как правило, продавец воспринимает указания своего менеджера (зав. секцией или отделом) как противоречивые и несовместимые.
Внутриличностный конфликт часто возникает и в тех случаях, когда руководитель не имеет внутренней мотивации к осуществлению управления и контроля за деятельностью подчиненных, а также рассматривает свою должность через призму представления, что «бремя власти» является для него непосильно тяжелым. Острый внутриличностный конфликт возникает и тогда, когда в группе работников возникает ситуация, требующая от руководителя авторитарных, директивных способов воздействия, но по своим коммуникативным установкам руководитель испытывает внутреннее сопротивление относительно силовых способов управления и теряет контроль над возникшей ситуацией.
Многие внутриличностные конфликты возникают также из-за рассогласованности производственных требований с личными потребностями и ценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени, когда сотрудники имеют неоправданно много свободного времени. Для работающих женщин актуален внутриличностный конфликт, сопряженный с невозможностью согласовать производственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей.
Межличностный конфликт часто проявляется в борьбе руководителей за человеческие и финансовые ресурсы, возможности разрабатывать и реализовывать выгодные для них проекты, рабочее время, возможности использовать оборудование, производственные мощности и контрольно-измерительную аппаратуру.
Межличностные конфликты ярко проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Например, психологически несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.
Межличностные конфликты проявляются также в процессе конкурентной борьбы за реальную власть - освободившееся «кресло» или «портфель». Так, большинство деловых интриг и тактических приемов, давления на партнера и манипулирования им, наступлений и защит, демонстрируемых и скрытых целей - связаны прежде всего с борьбой за положение, позволяющее более эффективно управлять ситуацией, человеческими и финансовыми ресурсами, что позволяет честолюбивому человеку почувствовать удовлетворение от процесса самоутверждения в профессиональной сфере и системе власти.
Конфликт между личностью и группой возникает в тех случаях, когда конкретный сотрудник отказывается выполнять групповые требования или принимать групповые ценности. Например, кто-то стремится к солидному заработку, перевыполняя нормы и осуществляя сверхурочную работу. Группа может проявлять отчетливое негативное отношение к «чрезмерному усердию» такого работника по причине того, что своей активностью он способствует повышению «планки» и может вызвать серьезное усиление требований со стороны руководства. В этом случае коллек-
38
тив, как правило, старается «держать среднюю планку» с тем, чтобы обеспечить более комфортные условия своей работы.
Возникновение конфликта между отдельной личностью и работающей командой возможно и тогда, когда сотрудник занимает позицию, принципиально отличающуюся от общей позиции группы. Конфликт возникает также на почве существующего противоречия в должностных обязанностях менеджера: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и соблюдать правила и процедуры техники безопасности. Если руководитель излишне склонен к применению только административных, авторитарных и силовых способов воздействия на подчиненных, он может стать непопулярным в коллективе и со временем в группе возникает противодействующий лидер. В результате группа может снизить производительность труда вплоть до полного отказа от работы.
Межгрупповой конфликт часто возникает из-за различия в целях. Например, отдел продаж и сбыта часто ориентирован на покупателя, в то время как производственные отделы больше интересуются соотношением затрат, эффективности и экономией.
Межгрупповой конфликт может возникнуть также по причинам противостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» на две подгруппы - сторонников официального руководства и единомышленников лидера. «Раскол» трудового коллектива возможен и тогда, когда конфликтуют два лидера, а руководитель реализует слишком мягкий стиль управления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию.
Коммуникативные тактики в конфликтных ситуациях. Следует иметь в виду, что эффективный работник - это тот, кто одинаково успешно владеет различными коммуникативными тактиками в конфликтной ситуации, выбирая их в соответствии с возникающей ситуацией взаимодействия и партнером, с которым происходит деловое общение.
Различают пять основных коммуникативных тактик в конфликтной ситуации: противоборство и давление, сотрудничество, компромисс, избегание и уступка. Разберем, в каких конкретных социально-психологических условиях эффективны данные конфликтные тактики поведения и общения.
Противоборство и давление эффективно, если руководитель или сотрудник имеют авторитет, реальную власть и взаимодействуют с дисциплинированными подчиненными или партнерами. Они могут применять способы административного нажима или личного влияния еще и тогда, когда формулируют требования подчиниться объективной необходимости - общему распорядку, принятым юридическим нормам, ограничениям во времени, человеческих или финансовых ресурсах, возможностях.
Сотрудничество в конфликтной ситуации может быть эффективным тогда, когда осуществляется взаимодействие между партнерами, равными по статусу, профессиональному опыту и, возможно, по возрасту. В процессе организации сотрудничества необходимо выявить цели обоих партнеров и построить взаимодействие, направленное на достижение целей как первого, так и второго партнеров.
Компромисс может быть достаточно результативен, если в конфликтной ситуации один из деловых партнеров ожидает или требует того, в чем ему могут отказать. Компромисс является также эффективной тактикой с сильным партнером, который по должностному статусу и профессиональному опыту существенно превосходит того, кто проявляет инициативу в данном взаимодействии.
Коммуникативную тактику на избегание, как правило, выбирают сотрудники, которые характеризуются высокой коммуникативной чувствительностью, ранимостью и способны длительное время остро переживать конфликт, снижая производительность своей работы. Избегание может быть также успешной тактикой, если деловой партнер имеет дело с горячим, неуравновешенным и вспыльчивым сотрудником, которому необходимо дать дополнительное время, чтобы он успокоился и получил возможность тщательно продумать поступившее предложение или предлагаемые условия работы.
Уступка - это эффективная тактика делового человека в конфликте с партнером, изначально превосходящим его по должностному статусу, профессиональному опыту и наличию возможностей влиять на события.
6.4. Модель делового конфликта
Несмотря на имеющиеся различия в функциональном значении конкретных деловых конфликтов, причинах, их вызывающих, типах конфликтов и коммуникативных тактиках, реализуемых деловыми партнерами в конфликтных ситуациях, все же выделяется общая модель, которая является сущностной стороной любого конфликта.
Так, любой деловой конфликт содержит: объективные и субъективные условия конфликтной ситуации, факторы (причины или источники) конфликта, динамические параметры конфликта, отношения и психологические реакции людей, участвующих в конфликте, коммуникативные тактики в конфликте, способы реализации управляющих воздействий на конфликт с целью его регулирования, а также последствия конфликта.
6.5. Последствия деловых конфликтов
Последствия деловых конфликтов могут быть позитивными и негативными. Позитивные последствия разрешения конфликтной ситуации выражаются в поиске и выработке взаимоприемлемых решений, снятии враждебности в состояниях деловых партнеров по отношению друг другу, внутреннем ощущении возникновения социальной справедливости в отношениях, эмоциональной разрядке, психологическом обновлении отношений, возникновении более глубокого и адекватного взаимопонимания между людьми, появлении объективных и субъективных условий для делового сотрудничества, совместной профессиональной деятельности и коллективного процесса принятия решений, творчества и разработки оригинальных способов решения проблем, учитывающих как можно более вариативное «поле» их решения.
Негативные последствия деловых конфликтов проявляются в неудовлетворенности деловых партнеров, их плохом самочувствии, увеличении роста текучести кадров в организации в целом или отдельном подразделении, уменьшении стремления к сотрудничеству, усилении личной враждебности и противодействий деловых партнеров по от-
39
ношению друг к другу, излишне выраженной преданности по отношению к своей группе и своему лидеру и своей команде, проявлении непродуктивной конкуренции по отношению к другим группам, формировании представления о другой стороне как стороне «врага», уменьшении деловых коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, резком переходе взаимодействий с предметно-содержательного общения на общение сугубо личного порядка с претензиями и сверхкритичными оценками, наконец, смещении акцента - придании большого значения «победе» в конфликте, нежели действительно решению возникшей проблемы.
6.6. Улаживание конфликта при помощи административных способов воздействия
Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить руководитель работающего коллектива.
Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.
Выдача задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.
«Прошу Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.
«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, для молодых специалистов или сотрудников, по тем или иным причинам имеющих продолжительный перерыв в работе.
«Вам поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.
«Я приказываю Вам... Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.
«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры...». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль.
Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.
Руководитель должен принимать во внимание, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.
Формула отрицательной оценки. С тем, чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основные части.
Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказать следующие слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе» .
Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...».
Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня все всяких сомнений».
Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь ошибок не допускать».
Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.
Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.
Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения.
Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.
К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.
40
Подчинение без самостоятельности. («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы, желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.
Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.
6.7. Психологические способы регуляции деловых конфликтов
К сугубо психологическим или «мягким» способам регулирования деловых конфликтов относятся организация партнерства, коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.
Организация руководителем равноправного партнерства с подчиненным - это демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.
Способ коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и смогли принять разумное решение - может быть очень эффективным.
Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивным взаимодействиям».
При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, не выявленный и психологически или содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.
6.8. Переговоры в конфликтной ситуации
В любом коллективе иногда возникают «затяжные», хронические конфликты. Если в первом случае конфликт был подавлен излишне авторитарными способами или его «замяли», а проблема осталась нерешенной, возникает опасность неоднократного повторения конфликта с постепенным его усилением. Со временем формируется специфический «конфликтный сценарий», когда при «запуске» того или иного, казалось бы, незначительного действия, начинает раскручиваться конфликтный механизм, остановить который невозможно. И пока не реализуются все этапы конфликта, он не затихает.
Для таких случаев хронических деловых конфликтов разработана специальная переговорная техника, при помощи которой возможно конструктивное разрешение конфликтной ситуации.
Время регулирования конфликта. Регулирование конфликта при помощи данной переговорной техники должно проводиться после его окончания, примерно через 6-18 часов после того, как он «прогорел». Сразу же после конфликта проводить обсуждение неэффективно, поскольку участники еще остаются во власти своих негативных эмоций и вместо разрешения проблемы можно заново повторить конфликтную ситуацию. Но и организация обсуждения через несколько дней или недель после конфликта также может не иметь результата, потому что многие тонкости и нюансы имеющихся позиций будут утрачены или просто забыты.
Переговоры посредством такой техники состоят из четырех фаз и ведутся в течение одного-полутора часов между двумя или более конфликтующими сотрудниками.
Определение продолжительности и места проведения переговоров. Для переговоров необходимо назначить время и место, чтобы никто не мешал, не было телефонных звонков или требований со стороны руководителей или подчиненных. Обычно переговоры по поводу возникшего в коллективе конфликта протекают в течение 2-3 часов. При получении принципиального согласия относительно переговоров следует обсудить три основных правила переговоров. Правила ведения переговоров.
Правило 1. Запрещается использовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).
Правило 2. Есть и еще одно условие. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно выступить "третьим вариантом".
Правило 3. После обозначения времени переговоров ни один из участников встречи не имеет права покинуть эту комнату раньше условленного времени.
Организация психологического контекста переговоров. После того, как участники конфликта собрались в переговорной комнате, необходимо обсудить три основные ошибки, которых следует избежать в процессе переговоров.
41
Ошибка 1. Установка на победу или поражение. Сотрудник, имеющий такую установку, рассуждает примерно так: «Либо я выиграю, либо проиграю», «Либо я прав, либо прав только он», «Если прав он, то ошибаюсь.я, но если прав я, то ошибается он». Такие рассуждения неэффективны, поскольку цель переговоров - найти решение, при котором бы никто не проиграл.
Ошибка 2. Установка на то, что оппонент — плохой человек (конфликтный, имеющий низкую квалификацию и т.п.)- В атом случае сотрудник блокирует собственное движение в переговорах, заранее негативно оценивая партнера.
Ошибка 3. Установка на крайнюю позицию: «Либо терпеть, либо написать заявление об уходе». Многие выбирают терпение, что также неэффективно, поскольку не активизирует человека на анализ возникшей проблемной ситуации.
Реализация переговорного процесса. Начать переговоры необходимо с фраз приветствия, благодарности партнеру за его желание конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложения проблемы в открытой, объективной форме.
Открытые переговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимися ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единства: «Мы вместе против проблемы».
Оформление «соглашения» начинается в момент коммуникативного, личностного и содержательного объединения партнеров по переговорам. На этой фазе необходимо выработать программу действий по предотвращению конфликта. При этом важно, чтобы содержание такой программы состояло из конкретных предложений, ответственность за реализацию которых берут на себя обе стороны.
6.9. Конфликтный человек в работающей команде
Что же делать, если в работающем коллективе выделяется сотрудник, который провоцирует конфликты, выступает в процессе конфликта активным «борцом за справедливость», а также испытывает определенное удовлетворение от того, что конфликт возник и усиливается напряженность в коллективе?
Рекомендуются следующие способы управления конфликтным сотрудником.
Объективная оценка положительных результатов работы конфликтного сотрудника. Необходимо сформулировать, какую конкретную пользу конфликтный работник приносит общему делу. Если положительный результат его работы превосходит его личностные недостатки, обычно руководитель смиряется с присутствием данного работника в своем коллективе.
Организация эффективного «тандема». Эффективным в практике управления показал себя прием, при котором в паре с конфликтным работником руководитель ставит сотрудника, обладающего противоположными личными и деловыми качествами: спокойствием, мягкостью и уступчивостью и который искренне ценит деловые качества, имеющиеся у конфликтного человека.
Воспитательная работа. С конфликтным сотрудником, если он является ценным в содержательном плане, руководитель должен проводить регулярные беседы с разъяснением требовали и целей, стоящих перед работающей командой.
Перевод в другое подразделение. Довольно часто все же отрицательные последствия провоцируемых данным работником конфликтов существенно превосходят «удельный вес» позитивных результатов в его деятельности, а также разрушают ранее консолидированный коллектив. В этом случае эффективным способом улаживания конфликтов в коллективе может выступить перевод данного сотрудника в другое подразделение или даже увольнение из учреждения.
6.10. Коммуникативная рефлексия как способ регулирования деловых конфликтов
Психологические особенности конфликтного человека таковы, что часто он склонен винить в своих неудачах и постоянных конфликтах не самого себя, а других людей. Он видит конфликт там, где его нет, а при провоцировании конфликта посредством собственных действий переносит свои недостатки на окружающих. Психологически ему значительно проще обвинить другого «во всех грехах», нежели самому заняться собственным перевоспитанием, развитием у себя коммуникативного самоконтроля и сдержанности.
Первое, что необходимо посоветовать такому человеку, — это обратить всю мощную энергию его критического анализа на самого себя. Такой человек должен самому себе задать вопросы: «Что я сам сделал, чтобы данный конфликт возник?», «Какие черты моего характера вызывают недовольство окружающих людей везде, где бы я ни работал и где бы я ни появлялся?».
Начало позитивного самоизменения состоит в способности человека к коммуникативной рефлексии - самопознанию, самоанализу и умению увидеть себя со стороны, с позиции внешнего наблюдателя. Рефлексия помогает также встать на позицию партнера по общению и понять, как другой реагирует на слова и действия конфликтующего человека. Что этот другой чувствует? Что он думает? Какие последствия могут иметь жесткие и обидные слова, которые конфликтующий в запале гнева и с искаженным лицом выкрикивает или произносит угрожающим шепотом?
Предлагаем некоторые упражнения, помогающие развить в самом себе способность к коммуникативной рефлексии.
Упражнение "Видеофильм". У Вас недавно произошел конфликт с коллегой. В своем внутреннем монологе по дороге домой Вы произносите обвинительные речи по отношению к нему и никак не можете избавиться от чувства неприязни к этому человеку. И уже через какое-то время Вам кажется, что человек, с которым у Вас произошел конфликт, имеет все человеческие недостатки и пороки, которые Вы знаете. Этот человек ужасен, это просто монстр, а не человек! Ему нужно обязательно отомстить!
Остановитесь! Человек-монстр встречается чрезвычайно редко, разве только в фильмах ужасов. В реальной жизни люди, как правило, обладают и недостатками, и достоинствами. Более того, Вы и сами не свободны от определенных недостатков.
42
Придя домой, устройтесь в удобном кресле и закройте глаза. Представьте ситуацию Вашего конфликта, как будто Вы - режиссер и оператор в одном лице и снимаете видеофильм о своем конфликте. С чего все началось? Наведите свою рефлексивную «видеокамеру» на человека, с которым Вы конфликтовали. Как он вошел? Какое у него было лицо? Какие движения? Что он сказал?
А теперь наведите «видеокамеру» на самого себя. Как вошли Вы? Какое лицо было у Вас? Какие движения, поза? Что сказали Вы? С какими интонациями Вы проговорили эти слова? Что Вы чувствовали в этот момент? Что было в Ваших словах, что вызвало такую бурную реакцию у Вашего партнера?
Теперь переведите «кинокамеру» на Вашего партнера. Что он говорит? Что он чувствует? Почему он выражает свой гнев или подавленность? Попробуйте изнутри понять состояние этого человека.
И снова переведите «видеокамеру» на самого себя. Что Вы сами сделали, чтобы «запустить» этот конфликт? Спокойно и бесстрастно проанализируйте собственное поведение. Выделите те слова и действия, которые, возможно, не следовало бы говорить и делать. Почему Вы это все же сделали? Не смогли сдержать себя и вовремя остановиться? Преувеличили причину? Или просто Вам показалось то, чего в действительности не было? Вы приписали своему партнеру тот смысл и значения, которые он не имел в виду? Вы перенесли на него свое раздраженное состояние и на какое-то время потеряли дистанцию, которая разделяет Вас и его: в запале гнева Вам показалось, что он - это Вы, такой же раздраженный и неуравновешенный, каким в этот момент были Вы сами.
Отделите себя от человека, с которым Вы конфликтовали, и займитесь собственным образом. От каких черт характера Вам было бы желательно избавиться, чтобы такая ситуация не повторялась? Что следует изменить в самом себе, чтобы меньше в дальнейшем конфликтовать с людьми и стать более гибким, уравновешенным, терпеливым и доброжелательным? Упражнение «Глазами друга» для нашей культуры характерно глубокое дружеское общение с людьми, которых мы ценим и принимаем. Воспользуйтесь помощью друга, которому Вы доверяете и мнением которого дорожите.
Опишите ему свою последнюю конфликтную ситуацию. Попросите его проанализировать ее с позиции Вашего участия в конфликте. Будет хорошо, если друг сможет открыто говорить Вам о Вашем «вкладе» в конфликт: что Вы сделали, чтобы конфликт начался и разгорелся? Какие черты Вашего характера вызывают напряжения во взаимоотношениях с людьми? Почему это происходит?
Спросите у своего друга совета: что можно сделать в такой ситуации? Как устранить конфликт? Как Ваш друг действует, если у него возникают конфликты подобного рода?
Обсудите с другом Ваши возможные действия по «переделке» самого себя.
6.11. Правила поведения и общения в конфликтной ситуации
Подведем итоги. Что следует делать и что не следует делать в конфликтной ситуации? Следует делать:
— Сохранять самоконтроль и сдержанность.
— Предоставлять партнеру «выпустить пар».
— Не «подливать масла в огонь»: не вступать в конфликтный диалог, не увязать в критических замечаниях, не переходить «на личности».
— Попросить партнера сформулировать суть его претензий и конечный результат, к которому он стремится.
— Четко и объективно высказать свою позицию по отношению к ожиданиям партнера.
— Стараться держаться на равных.
— Извиниться или признать свою ошибку, но без самоунижения, спокойно и с достоинством.
— Оформить принятую договоренность и оговорить взаимоотношения на будущее. Четко определить границы: что конкретно не следует дальше делать, чтобы не вызвать повторение конфликта.
— Стараться поддерживать баланс деловых отношений в тех границах, которые являются конструктивными и способствуют достижению общего успеха. Выходить за пределы этих границ только в тех случаях, в которых это требуется в соответствии с объективными обстоятельствами совместной работы.
Не следует делать следующего:
— Относиться к партнеру враждебно или излишне критично.
— Приписывать ему отрицательные черты характера и низменные намерения.
— Демонстрировать свое превосходство.
— Обвинять.
— Игнорировать интересы участвующих в коллективной деятельности деловых партнеров.
— Позволять себе видеть ситуацию только со своей стороны.
— Уменьшать имеющиеся заслуги партнеров и не преувеличивать свои собственные заслуги.
— Задевать «болевые» точки коллег в работающей команде, их слабые и уязвимые места.
— Обрушивать на своих сотрудников слишком много претензий.
— Ставить ультиматумы такого типа: «Если Вы не сделаете это, отношения с Вами у меня будут разорваны».
ГЛАВА 7. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТРЕСС
7.1. Понятие о профессиональном стрессе
Профессиональный стресс — это напряженное состояние работника, возникающее у него при воздействии эмоционально-отрицательных и экстремальных факторов, связанное с выполняемой профессиональной деятельностью. Различают такие разновидности профессионального стресса, как информационный, эмоциональный и коммуникативный стресс.
43
В случаях информационных перегрузок, когда работник не справляется с возникшей перед ним задачей и не успевает принимать важное решение в условиях жесткого ограничения во времени, возникает информационный стресс. Напряженность может усилиться, если принятие решения сопровождается высокой степенью ответственности, а также в случаях неопределенности, при недостатке необходимой информации, слишком частом или неожиданном изменении информационных параметров профессиональной деятельности.
Эмоциональный стресс может остро переживаться человеком, поскольку разрушаются глубинные установки и ценности работника, связанные с его профессией. Эмоциональный стресс возникает при реальной или предполагаемой опасности, переживаниях унижения, вины, гнева и обиды, в случаях противоречий или разрыва деловых отношений с коллегами по работе или конфликте с руководством.
Коммуникативный стресс, связанный с реальными проблемами делового общения, проявляется в повышенной раздражительности, неумении защититься от коммуникативной агрессии, неспособности сформулировать отказ там, где это необходимо, незнании специальных приемов защиты от манипулирования, несовпадении по темпу общения.
7.2. Динамика профессионального стресса
Выделяются три основные стадии развития стрессового состояния у человека:
— нарастание напряженности (см. рис. 1, первая стадия, линия АВ);
— собственно стресс (вторая стадия, линия ВС);
— снижение внутренней напряженности (третья стадия, линия СД). Уровень напряжения


Рис. 1. Динамика стрессового состояния у работника
Линия АД условно показывает уровень активности человека, находящегося в бодрствующем, уравновешенном состоянии.
Продолжительность первой стадии может быть разной. Один человек «заводится» в течение двух-трех минут, а у другого внутреннее напряжение накапливается в течение нескольких дней, недель или месяцев.
Но в любом случае состояние и поведение человека, попавшего в стресс, резко меняется на «противоположный знак». Японцы оценивают человека, попавшего в стресс: «Он потерял свое лицо». Это выражение можно понять и так: «Он потерял самообладание».
Действительно, спокойный и сдержанный человек неожиданно становится суетливым, раздраженным, даже агрессивным и жестоким. А живой, подвижный и общительный человек вдруг может стать мрачным, замкнутым и заторможенным.
На первой стадии исчезает психологический контакт в деловом и межличностном общении, появляется отчуждение в отношениях. Люди перестают смотреть друг другу в глаза, резко изменяется предмет разговора с предметно-содержательных моментов наличные выпады типа «Ты сам (а) — такой (такая)...».
И хотя на первой стадии стресс еше остается конструктивным и может повысить успешность профессиональной деятельности, все же постепенно у человека ослабевает самоконтроль. Работник теряет способность сознательно и разумно регулировать свое собственное поведение.
Вторая стадия в развитии стрессового состояния начинается в точке В, в которой происходит потеря эффективного и сознательного самоконтроля (полная или частичная). «Стихия» деструктивного стресса разрушительно действует на психику человека. Он может осознавать свои действия довольно смутно и не полностью. Многие потом отмечают, что в стрессовом состоянии они сделали то, что в спокойной обстановке никогда бы не сделали. Обычно все, в той или иной мере переживавшие разрушительный стресс, впоследствии очень жалеют об этом.
Так же как и первая, вторая стадия по своей продолжительности строго индивидуальна - от нескольких минут и часов -до нескольких дней и недель. Исчерпав свои энергетические ресурсы (достижение высшего напряжения отмечено в точке С), человек чувствует опустошение и усталость.
На третьей стадии он останавливается и возвращается «к самому себе», часто переживая чувство вины («Что же я сделал (а)!») и клянется, что «этот кошмар» больше никогда не повторится.
7.3. Стрессовые сценарии
Проходит какое-то время и стресс может опять повториться. У каждого работника - своя, индивидуальная форма поведения в стрессовом состоянии. И также у каждого - свой индивидуальный сценарий стрессового поведения, выражающийся в частоте и форме проявления стрессовых реакций.
Можно заметить, что одни «стрессуют» чуть ли не каждый день, но в небольших дозах (не слишком агрессивно и существенно не разрушая отношения с окружающими). Другие - несколько раз в год, но чрезвычайно сильно, существенно снижая самоконтроль в общении: они могут неожиданно «взорваться» и накричать на сотрудников или подчиненных, подать заявление об уходе, разорвать отчет о проделанной работе и т.п.
44
Стрессовый сценарий проявляется не только в таких характеристиках, как частота и форма поведения и общения человека. Важной является такая характеристика, как направленность стрессовой агрессии человекаг.на самого себя или на окружающих - коллег, подчиненных. Один винит во всем себя и стремится проанализировать прежде всего свои собственные ошибки. Другой обвиняет окружающих и не способен посмотреть на себя со стороны.
Стрессовый сценарий «запускается» почти автоматически. Достаточно незначительного нарушения привычного ритма и условий профессиональной деятельности - как будто против воли самого человека «включается» стрессовый механизм и начинает «раскручиваться», как «маховик» какого-то мощного и убийственного «оружия». Человек начинает конфликтовать по какой-то мелкой, незначительной причине. У него искажается восприятие сотрудников и коммуникативной ситуации, он придает негативное значение тем деталям, на которые в спокойном состоянии почти не обращал внимание.
7.4. Саморегуляция работника в условиях профессионального стресса
Может ли работник научиться регулировать свое собственное состояние в условиях профессионального стресса и перестроить свой стрессовый сценарий?
Безусловно, да! В профессиональной деятельности более успешны люди, научившиеся владеть собой, имеющие развитую психотехнику личной саморегуляции. Они знают свои сильные и слабые стороны, умеют вовремя сдержаться, проявить терпение, затормозить свои внутренние «взрывы» и сохранить самообладание.
Люди с развитой системой саморегуляции размышляют так:
- «Что толку обвинять себя или других? Нет смысла мучиться укорами совести. Но и «сбрасывать» свою стрессовую агрессию на окружающих негуманно и не выгодно. Отношения разрушаются, теряются важные контакты, происходит потеря уважения окружающих, а проблема-то не решается! Я только теряю, ничего не приобретая!»
- «Нужно уметь вовремя остановить себя, когда еще есть понимание ситуации и сохранен самоконтроль!» Один ведущий специалист крупной фирмы выразил эту мысль так: «Важно не попасть в точку В!»
- «Вывод один: надо хорошо знать самого себя. Надо вовремя почувствовать изменение своего внутреннего состояния, когда «закипает» раздражение и появляется еле сдерживаемая агрессия» .
Специалисты, хорошо регулирующие себя в стрессе, по-разному говорят о своих ощущениях, однако главное -они хорошо осознают их: «Я становлюсь раздраженным, внутри меня как бы вспыхивает что-то горячее», «Я начинаю ускоряться и несусь на всех оборотах», «У меня все застывает внутри», «Мне становится все безразлично».
Конечно, флегматичные люди имеют больше времени на осознание самих себя при нарастании стресса. Профессиональный стресс у них развивается медленнее и есть «время в запасе». Люди с холерическим темпераментом, «с лету» входя в первую стрессовую стадию, имеют значительно меньше времени на ее осознание. Тем не менее, успешно овладевают стрессом как флегматики, так и холерики.
Необходимо запомнить следующие правила саморегуляции в условиях профессионального стресса.
Первое правило: полезно наблюдать за самим собой. Что Вы чувствуете на первой стадии стресса? Какие ощутимые изменения происходят в Вашем состоянии и настроении? Сколько времени длится первая стадия Вашего стресса? Это происходит сразу, как говорят, с «пол-оборота», или постепенно, с едва заметным, но ощутимым нарастанием? Что с Вами происходит, когда Вы теряете самообладание (в точке «В»)?
Следует помнить, что успешность построения личной программы защиты от профессионального стресса зависит от того, насколько точно и своевременно Вы научитесь замечать, что вступаете в «зону» стресса и теряете самоконтроль.
Второе правило: необходимо искать способы остановки самого себя. На первой стадии стресса важно «взять перерыв» и усилием воли прервать свои действия:
- сделать паузу в общении с сотрудниками, помолчать несколько минут, вместо того чтобы с раздражением отвечать на несправедливое замечание;
- выйти из комнаты;
- переместиться в другую, отдаленную часть помещения.
Третье правило: необходимо стремиться перевести свою энергию в другую форму деятельности, заняться чем-нибудь другим, что даст возможность снять напряжение.
Если потеря самообладания произошла на работе, можно заняться следующим:
- перебрать свои деловые бумаги, полить цветы на подоконнике, заварить чай;
- выйти в коридор и поговорить с симпатичными сотрудниками или сотрудницами на нейтральные темы (о погоде, покупках и др.);
- подойти к окну и посмотреть на небо и деревья, порадоваться солнцу, дождю или снегу;
- обратить внимание на идущих по улице людей. Попробовать вообразить, о чем думают проходящие мимо люди;
- зайти в туалетную комнату и на две-три минуты опустить ладони под холодную воду.
Такой «перерыв» можно практиковать как можно чаще в те моменты, когда происходит потеря самоконтроля. Важно, чтобы действие «остановки самого себя» вошло в привычку.
Четвертое правило: следует серьезно задуматься над тем, какие моменты в работе помогают снять напряжение. Что Вас больше всего радует? Чем Вы занимаетесь с увлечением? И стараться каждый день иметь немного времени на занятия, которые приносят удовлетворение и радость.
7.5. Коммуникативный стресс в условиях профессиональной деятельности
Раздражительность в деловом общении. Основная причина раздражительности - это усталость и истощенность по причине производственной перегрузки работников. Причиной хронической раздражительности на работе может выступить привычка общаться «на повышенных тонах». Кроме того, люди часто раздражаются, когда испытывают
45
неуверенность в себе. Следовательно, причиной раздражительности может выступить пониженная самооценка. Тревожность, неудовлетворенность собой на работе, как правило, проявляются в раздражительности в общении.
Коммуникативная агрессия. Повышенная раздражительность легко переходит в коммуникативную агрессию -специфическую форму выражения тяжелых, негативных состояний. Коммуникативная агрессия в условиях профессиональной деятельности проявляется в стремлении унизить и подавить соперника в конкурентной борьбе, разрушить статус и авторитет какого-либо сотрудника, желании исключить определенного человека из коммуникативных контактов.
При помощи агрессии работник может защищаться от реального или мнимого нападения, демонстрировать свою силу и самоутверждаться, организовать для себя психологическую разрядку, если накапливается неудовлетворенность своей работой или своим служебным положением.
Коммуникативная агрессия бывает физической или вербальной (словесной), прямой или косвенной (придирчивость, намеки, отказ от помощи, ложь, мелочность, угрозы), ситуативной (спонтанные вспышки слепой ярости), направленной на другого (обвинение другого) или на себя (самообвинение).
Проблема состоит в том, что человек нередко не осознает собственной агрессивности и активно борется там, где в этом нет никакой необходимости. Он «заводит» себя и окружающих, создавая напряженное «поле», в котором плохо и ему самому, и другим.
Принцип справедливости в общении. Работник чувствует себя спокойным и удовлетворенным, если в общении с деловыми партнерами выдерживается принцип справедливости: сколько сил, времени и поддержки он отдает в общении с ними, столько же сил, времени и поддержки он получает от них. При недооценке личностного и эмоционального вклада в процесс общения человек испытывает чувство обиды и стремится всеми возможными способами восстановить справедливость (равновесие). И наоборот, при переоценке его активности во взаимодействии он испытывает чувство вины, не менее дискомфортное, чем обида, и также стремится восстановить справедливость (равновесие).
Чувствительность к справедливости в деловом и межличностном общении имеют все люди, только одни стремятся больше отдавать (альтруисты), а другие - больше брать (эгоисты). Довольно часто альтруисты больше вкладывают в общение потому, что получают от этого коммуникативное удовлетворение. При помощи таких «коммуникативных вкладов» они укрепляют чувство собственного достоинства и повышают свою самооценку. Эгоисты стремятся что-то получить от нужного человека, не прикладывая к этому никаких усилий или затратив минимальные усилия.
Чтобы принцип справедливости не нарушался в процессе делового общения, необходимо правильно выбрать психологическую «валюту» своего вклада в общение. Например, Вы считаете, что Вашему партнеру нравится Ваша прямота, решительность и самостоятельность. Вы открыто высказываете свою точку зрения, спорите, доказываете свою правоту. Но Вы ошибаетесь: Ваш партнер нуждается совсем в другом - в Вашей способности к компромиссу, уступке и согласию даже тогда, когда Вы имеете другое мнение. Он оценит Вашу мягкость и со своей стороны в подходящем случае тоже сможет уступить и согласиться.
Кроме того, известно такое изречение: «Чтобы тебя уважали, делай для другого человека то, что бы ты хотел сделать для самого себя». Но деловые люди далеко не всегда хотят того же, что хотел бы другой человек. Во многих случаях они становятся недовольными, их обижает прямой перенос целей и установок какого-либо человека на их желания.
Скорее, надо стремиться делать для своего партнера то, что он хотел бы, чтобы Вы сделали для него. Поэтому в первую очередь необходимо узнать его интересы, ценности и установки, другими словами, провести маленькое психологическое исследование. Что ему нужно? Что он хочет? Каковы его цели?
Наконец, не следует преувеличить своего ожидания от ответного вклада со стороны делового партнера. Нужно стремиться к равновесию в общении, но не получится точно отмерять каждый «грамм» отклонений чаши весов в одну или другую сторону. Важно закладывать в динамику общения элемент подвижки и «погрешности» в обе стороны. В этом случае деловое взаимодействие будет существенно упрощено и повысится его эффективность.
Терпение и самообладание в общении. Чтобы не попасть в стресс, связанный с проблемами делового общения, необходимо выполнять одно главное условие: быть терпеливым к разным людям и сохранять самообладание в трудных ситуациях. Терпеливый человек опирается на свой профессиональный и жизненный опыт, показывающий, что деловых партнеров без недостатков не бывает. Он знает свои недостатки, поэтому спокойно и терпеливо относится к недостаткам окружающих людей.
При этом важно в своих партнерах выделять главные деловые качества, имеющие большую ценность. Остальные особенности характера необходимо принимать спокойно и с определенным терпением. Важно иметь в виду, что в работе следует достичь главные цели, и не всегда есть возможность сменить партнера в процессе их достижения.
Техника делового общения. При общении с излишне коммуникативно активным человеком может возникнуть чувство внутреннего раздражения пополам с усилием себя сдерживать. Да и общением это назвать трудно. Деловое общение - это взаимодействие: что-то говорит Ваш партнер, что-то говорите Вы. А здесь непрерывный монолог только Вашего партнера: он сам задает вопросы, сам на них отвечает, сам выбирает тему для разговора и сам же ее меняет. Возможно, самое неприятное здесь заключается в том, что в таком «взаимодействии» Вас как будто нет, со стороны Вашего партнера не предполагается Ваше участие. Вам остается только молчать, кивать, тянуть многозначительное «Да...», а внутри - раздражаться и ждать, когда только все это кончится! Скорее бы!
На самом деле, остановить болтливого человека и в то же время не обидеть его - совсем просто. Главное, выполнять такие правила:
Правило первое. Внутренне решиться позаботиться о самом себе: своем спокойствии, желании провести эти минуты по своему усмотрению. Такое внутреннее решение - залог того, что Вы сможете прервать болтуна без раздражения, спокойным и не обидным для него тоном. Если Вы сможете сделать это действительно спокойно, он примет Ваши действия как само собой разумеющееся и не обидится. Если же Вы покажете свое раздражение, он почувствует протест и Ваши отношения могут ухудшиться, хотя Вы в этом не виноваты, а виноват главным образом он сам.
46
Правило второе. Не берите вину на себя! Вы имеете полное право на равных участвовать в общении. Вы имеете право говорить, задавать вопросы, высказывать свое мнение, а не только выступать в качестве слушателя.
Правило третье. Не вините своего партнера-болтуна. Вы имеете в общении свои права, он тоже имеет свои права. Если он говорит слишком много, Вы дали ему возможность «захватить коммуникативное пространство», были излишне пассивны и не смогли вовремя прервать его монолог. Возможно также, что он активно стремится общаться именно с Вами и по-своему пытается быть для Вас интересным. Внутренне Вас успокоит и то соображение, что болтливый человек - это человек открытый и часто не способный нанести «удар в спину».
Правило четвертое. Чтобы остановить не в меру болтливого человека, необходимо проговорить следующее: все, что он говорит, - безусловно, интересно и важно; но именно сейчас (в данный момент, в эту минуту) Вам необходимо... (подумать в тишине, расслабиться, отвлечься, почитать интересную книгу и т.п.); возможно, через какое-то время (через час, день, месяц и далее, сроки можно не уточнять) Вы продолжите беседу.
Когда человек несколько раз повторяет одно и то же.
Общение с человеком, который много и долго говорит в режиме монолога, - настоящее испытание. Но еще большее испытание общаться с тем, у кого содержание монолога состоит из одной и той же мысли или информации, которую он проговаривает несколько раз в течение какого-то времени.
Чтобы обрести внутреннее спокойствие, не раздражаться и спокойно говорить с собеседником, повторяющим одно и то же, необходимо понять, почему в общении он ведет себя таким образом.
Обычно причины могут быть следующие. Повторы в речи говорящего часто связаны с тем, что он волнуется и возбужден. В этом случае необходимо дать ему какое-то время выговориться. Примерно 15-20 минут для такого «выго-варивания» вполне достаточно. Ваш партнер успокоится и внутренне будет готов к спокойному диалогу.
Кроме того, частые повторы в речи Вашего партнера связаны еще и с тем, что он придает большое значение тому, о чем говорит. Необходимо выразить ему свое понимание важности и значительности проговариваемой им информации («Я понимаю: то, о чем ты говоришь, очень важно») - и Ваш собеседник начнет с Вами «нормальный» разговор.
«Застревает» на одном и том же человек, крайне утомленный и сверхтревожный. Такого человека следует успокоить и дать ему отдохнуть. Через какое-то время он возвращается к «нормальному» диалогу. Повторяет одно и то же также человек, который сам до конца не осмыслил повторяемой им информации. В ходе частого проговаривания он стремится сам понять то, о чем говорит.
Наконец, повторяется человек, сверхответственный, несущий груз долга. Достаточно сказать: «Слушай, это не так важно. Получится - хорошо, не получится - ничего страшного», и Ваш собеседник перестанет говорить одно и то же и вступит в диалоговое общение.
Формулирование отказа в деловом общении. Люди, которые не умеют отказать, когда их используют или просят сделать что-то, что мог бы сделать сам просящий, проживают по-настоящему тяжелую жизнь. Внутренне они презирают себя за мягкотелость и уступчивость, периодически принимают решение «вырваться на волю», но реально не могут сделать ни шага, чтобы отстоять свою независимость.
Постепенно они перестают жить «своей жизнью», отставляя на задний план свои цели, интересы и желания, все больше и больше «надевая» на себя роль «обслуживающего» человека, всегда готового на помощь другому. Они начинают жить делами другого и стремиться к осуществлению целей другого. «Забывая себя» для другого человека, который использует и порабощает их, они становятся для него неинтересными и он может покинуть их и пойти на «завоевание» новых «рабов». А жизнь брошенного «старого слуги» - действительно пустая жизнь: в ней нет целей, желаний и интересов. В ней нет ничего, кроме мучительного ожидания своего нового «хозяина» ...
Обычно человек боится отказать в следующих случаях: когда хочет быть всегда и для всех добрым и хочет, чтобы его все уважали, когда его самооценка и отношение к самому себе зависит от оценки и отношения к нему других людей, когда он, следовательно, внутренне не свободен и зависит от деловых партнеров.
Коммуникативная формула отказа. При формулировании отказа текст, произносимый отказывающим человеком, содержит три основные части: фразу, содержащую положительное содержание (положительную оценку собеседника, отношений или ситуации); фразу, содержащую отрицательное содержание (формулировку отказа и его объективных причин); фразу, содержащую опять положительное содержание (положительный прогноз относительно того, что когда-то в будущем помощь партнеру может быть оказана, потому что является важным факт сохранения хороших отношений).
Приведенная выше формула отказа является эффективной, потому что построена на основе психологических законов восприятия и общения. А именно, человек акцентирует внимание и эмоционально реагирует на начало и конец общения, лучше запоминает именно начало и окончание разговора, а содержание середины несколько «смазывается», не несет для него особой эмоциональной нагрузки и часто воспринимается более спокойно. Особенно, если эта середина «пронизана» объективными причинами, вызвавшими Ваш отказ.
7.6. Манипулирование в деловом общении.
Мистические легенды о «вампирах» и «донорах» заполнили газеты и журналы. Люди стали верить, что эти явления существуют в реальной жизни, просто до конца объяснить таинственный механизм «вампиризма» и «донорства» еще никто не может. Но ничего особого в этих явлениях нет. В практической психологии давно об этом говорят и пишут, только называют эти явления иначе.
Обычно о манипулировании говорят в технике, когда человек осуществляет ручное управление машиной. О манипулировании часто говорят в медицине, когда врач осуществляет медицинские манипуляции на теле пациента, чтобы вылечить его. Наконец, о манипулировании говорят в кукольном театре, когда актер вручную манипулирует куклами, привязанными на ниточках. Куклы повторяют облик человека, но не имеют внутреннего духовного содержания: у них нет собственных желаний, направляющих их активность. В качестве активного субъекта, регулирующего их «действия», выступает человек.
47
Если имеют в виду человеческое взаимодействие и общение, о манипулировании говорят с негативном оттенком, предполагая что-то уничижительное, обидное, снижающее статус человека и разрушающее его человеческое достоинство.
Ведь в случае манипулирования происходит то же самое, что в кукольном театре! Только в роли «куклы» выступает один из двух общающихся людей. Первый (манипулятор) управляет вторым, не принимая в расчет его интересы, цели и желания, а руководствуясь только своими побудительными мотивами. «Я заставляю его делать то, что нужно мне. А то, что нужно ему, меня не интересует», - обычно так говорит манипулятор, но говорит «про себя».
Обычно манипулятор старается действовать скрыто, осторожно, не объясняя свои истинные намерения и придавая своим действиям совсем другой смысл: «Я делаю то, что тебе самому нужно, только ты еще об этом не знаешь!» или «Ты должна заботиться обо мне и любить меня, не требуя ничего взамен».
Хотя, если встать в позицию внешнего наблюдателя и отстраниться, выключиться из процесса взаимодействия, можно увидеть, что цели манипулятора просты и очевидны:
- корысть (деньги, связи), стремление использовать силы и жизненное время другого человека («Ты — средство в достижении моих целей»);
самоутверждение («Я- сильный, а ты - слабый»). Критериями, свидетельствующими о том, что манипулирование имеет место, выступают ситуации:
- когда один человек запугивает другого и стремится вызвать в нем переживания страха («Если ты этого не сделаешь, то...»);
- когда манипулятор заставляет другого человека переживать вину и раскаяние в то время, когда тот ни в чем не виноват («Ты сам подумай: именно ты один во всем виноват!»);
- когда один человек пытается сделать так, чтобы другой почувствовал подавленность, неуверенность в себе и снижение самооценки («Я уверен, что я - хороший, а ты - плохой. Ты должен тоже так думать»);
- когда первый вызывает в другом чувство навязанного долга («Ты должен, а хочешь ты или нет, не имеет значения»).
В роли «жертвы» часто выступает открытый и добрый человек, который долго не может поверить в то, что его используют. Переживая и мучаясь от того, что ему становится плохо в общении с каким-то конкретным человеком, он приходит к психологу и обычно задает такие вопросы: «Мне это кажется, или на самом деле он пытается меня использовать?», «Он сознательно это делает или, может быть, он не осознает, что поступает нехорошо?», «Почему именно ко мне «прилипают» такие люди?!», «Может ли быть такое, что, когда я нахожусь в комнате с этим человеком, у меня начинает болеть голова?».
Да, манипулируют чаще всего хорошими, добрыми и гуманными людьми. И то, что они - «добыча» для манипулятора, еще не причина того, что им нужно освобождаться от своей доброты и становиться злыми и закрытыми. Доброта приносит человеку удовольствие в жизни: он счастлив, когда может кому-то помочь, он умеет искренне радоваться и преданно любить. Темные и тяжелые чувства посещают его очень редко, душа его светла и легка. С увеличением возраста он становится еще красивее: его лицо светится, глаза лучатся. Разве это не счастье?
Важно понять, что та же закономерность «работает» и в жизни манипулятора: он живет тяжело, часто переживая «мерные» состояния. И его лицо с годами приобретает «тяжелое», неприятное выражение, даже несмотря на то, что его черты были красивыми в юности.
Манипулятор не умеет искренне, по-человечески общаться, не зная реального общения и не чувствуя от этого радости. Этой «самой большой роскоши, которой является человеческое общение», у манипулятора нет. Он внутренне холоден, в нем нет тепла человеческой жизни, нет ярких чувств и переживаний.
Он либо «покупает» другого («Я дам тебе денег и власть»), либо «покупается» сам («Я хочу денег и власти»). Его зависимость от этих «Дай» и «Возьми» - огромна, он сам является их «игрушкой».
Манипулятора можно пожалеть. Но от него надо уметь защищаться.
Защита от манипулирования. Чтобы защититься от манипулирования со стороны другого человека, необходимо укрепить свою жизненную позицию и освоить некоторые техники общения.
Жизненная позиция должна быть активной и содержать не только стремление помогать людям, но и осуществлять собственные желания, добиваться своих целей, стремиться к реализации своих интересов.
Желание реализоваться в жизни, не только отдать, но и получить - это не эгоизм, а обязательное условие нормального, полноценного человеческого существования.
Важно чаще спрашивать себя: «Что я имею в результате общения с этим человеком? Я отдаю ему свое время и силы, помогаю ему и забочусь о нем. А что он делает для меня? И то, что он делает, приятно мне? Приносит ли это мне самому радость и удовлетворение?»
С человеком, который пытается манипулировать Вами, желательно строить отношения на равных и постоянно контролировать, отслеживать, чтобы это равенство не нарушалось ни в одну, ни в другую сторону. Если Вы хотя бы немного «зазевались», манипулятор мгновенно начинает строить отношения, которые удобны и полезны только ему и не удобны и вредны Вам.
Для укрепления уверенности в себе необходимо помнить о своих человеческих правах. Каждый отдельный человек и все люди имеют свои жизненные права:
- каждый человек имеет право ошибаться;
- каждый человек имеет право менять свое мнение и свои ценности;
- каждый человек имеет право говорить «Нет»;
- каждый человек имеет право говорить: «Мне это не важно или не интересно»;
- каждый человек имеет право добиваться своих целей, не нанося при этом вреда другим людям.
В общении с манипулятором нужно применять техники общения, позволяющие его вовремя остановить или существенно снизить его активность. Эти коммуникативные техники состоят в том, чтобы каждый раз смело и прямо говорить:
48
— о том, что он делает;
— о том, что чувствует человек, которым манипулируют;
— и о том, что реально происходит в процессе взаимодействия манипулятора и «жертвы».
Как уже было сказано выше, маниггулятивное общение - общение скрытое и «замаскированное». Обычно манипулятор объясняет свои действия стремлением заботиться не о себе, а о другом человеке. Поэтому если этот другой открыто говорит о том, что он понимает истинные цели манипулятора, ситуация общения между ними кардинально меняется. Манипулятор начнет стремиться учитывать интересы и желания своего партнера или вовсе прекратит свои попытки. Вполне возможно и то, что он захочет уйти, что воспринимается вторым партнером, как радостное «освобождение из плена».
Стресс несовпадения по темпу общения. Партнеры часто бывают недовольны друг другом, если один говорит об излишней медлительности своего собеседника, а второй, наоборот, об излишней поспешности.
Перед сверхмедлительными и сверхторопливыми партнерами стоит одна и та же задача: изменить свой темп общения в сторону усреднения. Другими словами те, кто общается слишком медленно, должны стремиться к возможному ускорению в выражении своих мыслей и чувств. А те, кто общается слишком торопливо, должны стараться замедлять себя в разговорах с другими людьми.
Чтобы «подстроиться» под темп общения своего партнера, необходимо в первые минуты понаблюдать, быстро или медленно общается Ваш собеседник, а также попробовать перейти на его темп общения. Если не получится эффективно подстроиться, необходимо постараться изменить темп общения своего знакомого: «Прошу тебя, говори немного помедленнее. Я не успеваю тебя понимать», «Прошу тебя, не тяни так долго фразы. Мне трудно следить за твоими рассуждениями».
7.7. Профессиональный стресс достижения
Жесткая программа на успех формируется в детстве. Родители говорят ребенку: «Ты у нас способный и талантливый и должен учиться только на отлично». Они ругают своего ребенка и резко выражают недовольство всякий раз, когда он получает четверку или, что вообще ужасно, тройку. После школы юноша или девушка получают установку на обязательное поступление в вуз: «Ты должен (должна) закончить институт». Затем уже сам человек в своих представлениях видит себя только начальником, пусть маленького коллектива, но только - руководителем.
Трудности и проблемы возникают тогда, когда у работника нет внутренних ресурсов для достижения того уровня успеха профессиональной деятельности, который он планирует. Например, он хочет быть известным художником или писателем, но не имеет художественных или литературных способностей. Или он стремится к руководящей должности, но не умеет эффективно общаться с людьми.
Словом, тяжелые переживания, вплоть до нервных срывов и депрессий, начинаются тогда, когда слишком высокий уровень притязаний, связанный с усвоенной в детстве установкой только на успех и достижения, не обеспечивается внутренними ресурсами человека - его возможностями и способностями. Могут быть и другие, внешние преграды: непризнание таланта обществом, несоответствие историческому времени, неблагоприятные обстоятельства жизни.
К депрессии и личностному разрушению приводит внутренний, психологический механизм самооценки, имеющийся у человека - он отождествляет (идентифицирует) себя с результатами своей жизни и деятельности. Он не умеет понять, что он сам по себе, вне зависимости от успеха и достижений, - ценность, как может быть ценной уникальная и единичная человеческая личность. Он не умеет почувствовать, что независимо от должности, которую он занимает, и заработка, который он получает, его любят и ценят близкая женщина, родные и друзья.
Страх сделать ошибку. Страх ошибки появляется у работника в двух моментах: когда он имеет слишком сильную внутреннюю установку только на успех и когда существуют запреты или карательные санкции в случае ошибки (уменьшение зарплаты или премии, увольнение и проч.). Как это ни покажется на первый взгляд странным, наиболее сильный стресс человек переживает в первом случае, когда он стремится быть только успешным и удачливым.
Страх ошибки «блокирует» творческие способности человека. Он испытывает внутреннюю скованность и напряжение, у него появляется повышенный самоконтроль и излишне жесткая «система слежения» за собственными действиями. В результате, несмотря на то, что человек всеми силами стремится быть успешным, он сам снижает свой потенциал тем, что постоянно «держит себя за хвост».
Успех может не достигаться также и по причине того, что, боясь ошибиться, человек старается нигде и ни в чем не рисковать, проявляя сверхосторожность и сверхтревожность.
Успех может «убегать» как горизонт от такого человека еще и потому, что, болезненно пережив неудачу и испытывая острый страх совершить повторную ошибку, он не реализует попытки попробовать еще раз. А как известно, успех соседствует со смелостью, настойчивостью, упорством и терпением многократного, многолетнего повторения усилий, направленных на достижение поставленной цели.
И последнее. Страх сделать ошибку заставляет человека избегать всего нового, «необкатанного», и в определенном смысле делает его излишне консервативным. Человек всячески избегает изменений и даже малейшей нестабильности, поэтому он может впасть в паническое состояние даже при самых незначительных «подвижках».
Наконец, страх сделать ошибку постепенно перерождается в страх вообще перед жизнью. Человек строит защиты и заграждения везде и повсюду и даже там, где в этом нет объективной необходимости. Дом такого человека - это крепость, защищенная железной дверью со множеством замков и автоответчиком на телефоне. Лицо такого человека - это непроницаемая маска, а движения выверены и находятся всегда «под контролем». Он редко смеется, потому что смех - это спонтанность и «неправильность». Он говорит логично и в форме «письменной речи», в которой все существительные и глаголы - на своем «правильном» месте. Он читает много медицинской и психологической литературы и неукоснительно следует советам врачей и психологов. Он вообще хочет жить правильно, без ошибок и этого требует от других людей.
49
7.8. Профессиональный стресс конкуренции
Жизнь многих мужчин и женщин похожа на отчаянный бег по «дорожкам» конкуренции:
«Кто меня опередил?», «Кто имеет больше, чем я?», «Кто достиг большего, чем я?», «Кто живет лучше, чем я?»
В результате в окружающих людях они видят прежде всего конкурентов, даже в друзьях и близких; их сопровождает страх оказаться несостоятельными и проиграть в конкурентной борьбе. Они болезненно реагируют на малейшие детали, проскальзывающие в обычных разговорах, ревнуя к успеху даже тех людей, которых не знают. Наконец, они боятся быть естественными и для того, чтобы их считали успешными и преуспевающими, ведут себя неестественно, приукрашивая себя и свою жизнь: «Я живу в большом доме» (на самом деле - в маленькой квартирке), «В нашей семье у каждого - по машине» (скорее всего, старенький «Москвич»), «Я зарабатываю бешеные «бабки» читай между строк: небольшую зарплату).
На «алтарь конкуренции» часто кладется все: силы, здоровье, отказ от радостей жизни, друзей, любви, а подчас и от рождения детей (особенно, если по конкурентной «дорожке» бежит женщина).
Человек, отдающий себя конкурентной «гонке», начинает жить «не своей жизнью»: он выбирает работу не по склонности, а в соответствии с престижем, его окружают только «нужные» люди, а на друзей не хватает ни времени, ни сил, рядом с ним часто находится топ-модель, внешность которой соответствует европейским стандартам, а не любимая женщина...
Самоутверждение и поступательное движение вперед свойственны практически всем людям. Отказываться от желания подняться выше и сделать свою жизнь лучше, никак нельзя. Но как и все в жизни, следует искать «золотое сечение», баланс, равновесие. Если жизненный баланс нарушен, начинаются проблемы, неприятности, неудачи.
Следует помнить, что не стоит иметь только одну цель и все в своей жизни подчинять лишь ее достижению, поскольку если по каким-то причинам цель не будет достигнута, можно испытать жизненный крах.
Несмотря на напряженный образ жизни, направленный на достижение определенной цели (или лучше целей), нужно обеспечить себя «личной сферой»: любимыми и близкими людьми. Это поможет не только чувствовать поддержку на трудном жизненном пути, но и удержаться от срыва в случае неудачи.
Желательно также выбирать друзей и любимых не в конкурентной среде. Истинно любящие и принимающие нас люди будут с нами в богатстве и в бедности, успехе и неудачах. Необходимо правильно распределять свои силы, стараясь не сгореть раньше, чем цель будет достигнута. Для этого следует регулярно отдыхать, высыпаться, следить за здоровьем.
И наконец, следует отдавать себе полный отчет в том, что нас ждет «на вершине», когда цель будет достигнута. Многие люди попадают в «ловушку конкуренции»: годы напряженного труда, а в результате - разочарование, зависть людей и одиночество. Важно подумать над тем, чтобы в нашей жизни этого не случилось и мы смогли полноценно насладиться плодами своего труда.
7.9. Профессиональный стресс успеха
Обычно предполагается, что стресс возникает в неблагоприятных условиях неудач. Да, это действительно так. Но негативные условия - это не единственный источник стресса. Как ни странно, интенсивный стресс работник может испытывать и тогда, когда достигает крупного успеха, на получение которого он затратил огромные усилия и продолжительное время.
Стресс, настигающий человека в момент наивысшего успеха, выражается в том, что после свершения значимого события у него наступает состояние «обессмысливания» того, что осуществилось.
Действительно, после достижения значимой цели у человека может возникнуть резкое понижение жизненного тонуса. Развивается апатия, безразличие и становится непонятно, зачем, собственно, столько времени и сил было отдано всему этому? Ожидания, что «когда это свершится», настанет огромное счастье, не оправдываются, в основном, все остается по-прежнему. У человека может возникнуть разочарование - в себе, в людях, в жизни вообще.
В таком эмоциональном состоянии человеку кажется, что он не получил всего того, чего заслужил своим тяжелым трудом. Именно поэтому он часто не может воспользоваться плодами своего труда: впадает в депрессию, уныние или заболевает.
Для того, чтобы не попасть в стресс, связанный с успехом, необходимо не выкладываться до конца и не надрываться при достижении даже самой значимой цели. Следует стараться удержать себя от грез и мечтаний о том, какое счастье будет достигнуто на вершине успеха. В момент достижения цели не останавливаться и планировать свою жизнь дальше. Помнить, что пустота после успеха - это лишь освобождение для того, чтобы наполниться чем-то новым. Именно сразу же, практически на следующий день, нужно переключиться на другую деятельность и начать что-то новое. Главное: оставаться активным и направить свою энергию для достижения новой цели.
7.10. Деньги и профессиональный стресс
Интенсивный стресс возникает в тех случаях, если подарки Судьбы обрушиваются на человека неожиданно, когда он к этому совсем не готов, особенно если это связано с большими деньгами. Замечено, например, что крупный лотерейный выигрыш или неожиданное наследство в большинстве случаев приносят не пользу, а вред. Человек теряет ориентиры привычной жизни, начинает метаться, совершает странные и неожиданные поступки, выбрасывает огромное количество денег «на воздух», а нередко и начинает «прикладываться» к рюмке.
Проблема денег и связанных с ними переживаний неоднозначна. «Все зло - от больших денег», - эта формула действительно срабатывает, когда большие деньги приходят неожиданно. Многие люди замечают также, что не приносят счастья деньги, не заработанные реальным трудом.
50
Причем, отрицательные последствия, которые «обрушиваются» на людей вместе с лавиной больших денег, могут касаться не только рабочих дел, но и благополучия и здоровья близких. Вдруг неожиданно заболевают тяжелой болезнью жена или ребенок. Или нарушается семейное равновесие и ранее спокойный и заботливый муж становится резким и жестким.
Возникает также цепочка неприятных и неожиданных событий: угнали машину, сожгли дачу, обворовали квартиру и т.д.
Существует своеобразная «философия денег», которая почти неизвестна у нас в России, потому что большие деньги и искусство обращения с ними - проблемы, с которыми мы столкнулись только в последние годы. Так, известно, что у каждого человека есть своя индивидуальная «граница» - запрограммированное для него Судьбой количество денег или богатства. Для одного становится «достаточной» покупка дачи или машины и дальнейшее наращивание состояния как бы «блокируется» возникающими преградами и неудачами. А для другого даже покупка острова в океане - еще далеко не предел.
Поэтому, активно преумножая семейное богатство, следует также прислушиваться к возникающему успеху. Если после накопления или получения определенного количества денег начали возникать неприятности и неудачи на данном отрезке жизни, следует остановиться на достигнутом. Возможно, надо помочь бедному родственнику или подать милостыню нищим. Для действительно богатого человека в период остановки необходимо заняться благотворительностью, построить школу или больницу.
Кроме того, неприятные события, связанные с деньгами, могут казаться неожиданными только для самого человека, а на самом деле они являются следствием объективных закономерностей. Например, русский человек зачастую связывает с деньгами только положительное, что они приносят с собой, и совершенно забывает об отрицательных последствиях высокого материального благополучия или богатства.
Да, деньги дают свободу, власть, уверенность в себе, расширяют возможности, обеспечивают высокий уровень жизни. Положение в обществе, хорошее образование для детей, медицинское обслуживание, круг общения, путешествия, удобства, вкусная еда, одежда - это далеко не полный перечень всего того, что можно приобрести, имея солидные деньги.
Но деньги связаны также с переживаниями сильного, стрессового характера. Так, часто возникает безудержное желание их преумножить. Человек идет на риск, вкладывая свои деньги в сомнительные предприятия, и испытывает тяжелый стресс, если теряет свои сбережения. Но даже если деньги сохранны, они всегда сопровождаются острым страхом и тревогой их потенциальной потери.
Люди, имеющие большие деньги, внутренне меняются. Они привыкают к тому, что «все продается и покупается», стремятся купить все, что хочется, и не ожидают препятствий на своем пути. Не возникает необходимости проявить собственную активность и совершить человеческие усилия - обратить на себя внимание, заслужить симпатию или любовь. Внешне все становится простым: «Захотел - купил», но внутренне, для самого человека, это - путь на снижение. Самоутверждение, в котором нуждается каждый человек, происходит только через деньги, а внутреннего проявления своего «Я» практически нет. В результате консервируется и отмирает что-то душевное, живое и очень важное для русского человека.
Именно поэтому при возникшем отказе получить, например, за деньги любовь, богатый человек испытывает сильный стресс. Он долго не верит, что такое вообще может произойти, начинает сомневаться в том, действительно ли ему отказали или интуитивно чувствует разочарование в самом себе, как человеке, утратившем внутренние, чисто человеческие способы получения желаемого - при помощи своих собственных способностей, а не денежных возможностей.
Или наоборот, столкнувшись в своей жизни только с тем, что «все продается и покупается», и все же не желая строить свою личную жизнь по этому принципу, богатый человек может вообще от нее отказаться. Он опасается, что поскольку скрыть свое материальное положение не удастся, он обречен только на такие отношения в дружбе и любви, которые строятся на корыстных интересах взаимной выгоды и расчета. Если бедного человека любят за его человеческие качества, то богатый всегда рискует тем, что будут любить не его самого, а тот ореол, который его окружает, -ореол благополучия и богатства. Отделить одно от другого бывает трудно и подчас невозможно.
В России богатый человек сталкивается также с непривычными для него трудностями автономного, замкнутого существования. Он видел в семье родителей «кухонные посиделки», близкие дружеские отношения, общение с соседями по даче или общему подъезду. Он вырос в условиях общинного, коллективного существования. Став состоятельным, он переезжает в элитный поселок, где люди держатся независимо и автономно, поддерживая связи только внутри своих семей. В случае удач, наверное, это удобно: никто не претендует на участие в подготовке успеха. Но в случае поражения такой человек лишается широкой поддержки друзей и знакомых: он рассчитывает в первую очередь на себя, во вторую - на поддержку близких членов своей семьи. Хорошо это или плохо, не имеет значения, главное -это для нас непривычно.
И еще одно отрицательное последствие денег - страх за свою жизнь и жизнь своих близких. Увы, это касается не только действительно богатых людей, но и любого человека, демонстрирующего свою состоятельность перед окружающими людьми.
ГЛАВА 8. ТЕХНОЛОГИЯ УСПЕХА В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
8.1. Понятие успеха в профессиональной деятельности
Успех в профессиональной деятельности проявляется прежде всего в достижении работником значимой цели и преодолении или преобразовании условий, препятствующих достижению данной цели.
В достижении профессионального успеха и значимой цели наиболее эффективным является принцип равновесия и баланса, который можно сформулировать так: «Выбери из объективных возможностей то, что подходит тебе и действуй. Но вовремя остановись, если идет сопротивление».
51
Расшифровка этого принципа состоит в следующем:
- Необходимо точно сформулировать собственную цель, достижимую в условиях профессиональной деятельности.
- Важно проанализировать профессиональную ситуацию и выделить две группы условий - способствующих и препятствующих достижению цели.
- Из условий, способствующих достижению цели, нужно выбрать те, которые существенно сокращают время и дают возможность сберечь силы.
- Из условий, препятствующих достижению цели, выделить те, которые можно изменить и которые изменить нельзя. Подумать, какие из них преобладают.
- Если преобладают условия, препятствующие достижению цели, но которые можно изменить, приложив к этому определенные усилия, надо действовать.
- Условия, которые препятствуют достижению цели и которые изменить нельзя, нужно постараться «обойти» с той или иной стороны. Гибко и осторожно вести свой жизненный «корабль», стараясь маневрировать так, чтобы рифы и опасные препятствия не пропороли его корпус.
- Если же препятствия настолько велики, что обойти их никак нельзя, надо на время отказаться от поставленной цели и переключиться на другую цель, которая также может быть достижима в условиях профессиональной деятельности. Вполне возможно, что ситуация изменится так, что упростится достижение поставленной цели или сама цель перестанет быть значимой. В любом случае, не следует «ломиться в закрытую дверь».
8.2. Динамика профессионального успеха
Многие встречались с тем, что обычно называется успехом или везением. Но немногие смогли вовремя почувствовать, что это - важный и, может быть, единственный шанс изменить себя и свой статус в профессии. Может показаться, что все еще впереди и таких моментов удачи или везения будет еще много. Однако это не совсем так: проходят годы, и работник начинает сожалеть,что не использовал определенные шансы, потерял время и не смог вовремя сконцентрироваться на достижении значимой цели.
Как различить, пришедшее везение - это случайная удача или устойчивый успех? Это действительно трудно понять, потому что успех приходит по-разному.
Вспомните, когда в профессиональной деятельности что-то долго не получалось, Вы прикладывали неимоверные усилия, работали на пределе возможностей, старались и вдруг- получилось! В этом случае успех воспринимается как необходимый результат долгого и упорного труда.
Но успех может придти и тогда, когда Вы его совсем не ждали. Вы что-то делали «спустя рукава», не придавая этому большого значения или просто ради удовольствия. Но неожиданно для Вас окружающие приходят в восторг и восхищение, говорят Вам лестные слова о Вашем таланте. Постепенно и Вы сами начинаете верить в то, что Ваше случайное занятие «для души» может стать смыслом Вашей жизни.
Может быть и так, что долгие годы Вы работаете «в поте лица», но Вам упорно не везет. Ваши ровесники давно обогнали Вас. Но когда многие из них уже «выдохлись», Вы, наоборот, только начинаете «набирать обороты». И за какие-нибудь два-три года вырываетесь вперед. Словом, у каждого - свой темп и свое время. Главное - быть внимательным к началу профессионального успеха и не упускать момент, когда возникает профессиональное везение.
Правило эффективного действия и достижения профессионального успеха состоит в том, что в момент удачи и везения следует выложиться до конца. В любом случае, то, что наработано, не пропадает зря. У человека формируются профессиональные навыки, выносливость, трудолюбие, упорство. Как правило, в будущем эти качества, несомненно, окажутся полезными в профессиональной деятельности.
8.3. Психотехника профессионального успеха
Для достижения профессионального успеха большое значение имеет внутреннее состояние, сопутствующее эффективной деятельности. Вспомните себя в тот момент, когда у Вас получилось что-то важное и значимое. Каким Вы были:
- спокойным и уверенным, как будто наперед знали и чувствовали, что у Вас все получится;
- отстраненным и охлажденным, проявляя внешнее равнодушие к тому, что произойдет;
- горячим и напряженным, страстно желая достичь успеха;
- искренне удивленным, не ожидавшим, что получится такой хороший результат;
- чувствовали состояние внутренней свободы;
- вообще ничего не чувствовали, полностью растворяясь в деятельности.
Правило: внутреннее состояние успешности индивидуально для каждого человека. Данное состояние следует запоминать, уметь быстро психотехнически настраивать себя на него.
8.4. Начало профессиональной деятельности
С целью достижения успеха, следует помнить, что в самом начале необходимо удержаться от того, чтобы сразу действовать слишком интенсивно. Можно «перегореть» в самом начале и совершить слишком много ошибок именно тогда, когда еще до конца не понятны условия и обстоятельства работы.
«Мягкая» стратегия «включения» в профессиональную деятельность такова: «маленькими шажками», терпеливо и постепенно входить в новое дело или занятие. Медленно и осторожно раскручивать пружину своей внутренней энергии, набирая опыт и уверенность в себе.
Например, книгу в 200 страниц человек пишет в течение долгих месяцев. И только умение терпеливо писать страницу за страницей каждый день («Ни дня без строчки!») постепенно делает ее издание все более и более реальным.
52
8.5. Уровень мотивации работника и профессиональный успех.
Давайте вспомним русскую сказку об Иванушке, который лежал на печи, а затем выловил волшебную щуку из речки, выполнившую его желания. Мы часто иронизируем над этой сказкой: «Везет Иванушкам- дурачкам!» Но забываем о том, что в сказках заложена народная мудрость: «Везет тому, кто не слишком усердствует в желании добиться успеха. Более того, фактор везения возникает у тех, кто выступает свободным от желаний и целей».
Действительно, многие из нас замечали, что если мы излишне сильно чего-то хотим, неожиданно возникают какие-то препятствия, будто сама жизнь начинает нам сопротивляться. Чем больше мы прилагаем энергии и усилий для достижения значимой цели, тем больше возникает объективных и субъективных факторов, препятствующих нашим желаниям и ломающих наши планы.
Здесь важно найти свой оптимальный уровень активности, при котором «все получается». Чуть меньше активности - ничего не происходит, жизнь и дела «стоят на месте». Чуть больше усилий - начинается сопротивление.
Важно также помнить, что слишком сильное желание достичь поставленной цели и успеха всегда сопряжено со страхом неудачи. Страх блокирует внутренние возможности работника и снижает его творческий потенциал. В результате он может пройти мимо условий, которые могли бы привести к профессиональному успеху. Чтобы их увидеть, следует лишь немного посмотреть на ситуацию извне, со стороны, а это невозможно сделать, если он боится ошибиться.
Успех в профессии возникает именно тогда, когда работник внутренне свободен, раскрепощен и, как это ни странно, не испытывает слишком сильного желания чего-то достичь. Ему начинает сопутствовать везение, если он руководствуется следующим правилом: «Хорошо, если у меня получится, но не будет большой трагедии, если не получится», «Для меня это не столь значимо, есть дела поважнее».
Если человек умеет говорить себе эти слова, он защищен от ошибки придавать слишком большую ценность и значимость событиям, которые в реальной жизни не столь важны, т.е. от ошибки излишне высокой мотивации на достижение профессионального успеха.
Снижение излишне высокой мотивации связано с анализом всех последствий, возникающих в результате достижения успеха. Обычно эти последствия имеют не только позитивное, но и отрицательное значение. Например, человек хотел купить машину, ему казалось, что только тогда он станет счастливым и обретет радость в жизни. Наконец, машина куплена. Состояние удовлетворения продлилось какое-то время, но скоро вернулась обычная жизнь с ее заботами и трудностями - почти сразу же, чуть ли не в день покупки машины. Да и сама машина внесла дополнительные трудности: обслуживание, бензин и т.д.
8.6. Эффективный темп профессионального успеха
«Это произойдет тогда, когда должно произойти», — этот закон успеха срабатывает почти всегда. Следствия: «Ничего не произойдет раньше положенного срока этого события» и «Ничего не произойдет позже».
Несмотря на то, что в такой формулировке чувствуется некий оттенок фатальности, все же существует психологическое объяснение этому и вполне конкретное.
Ускоряя событие, человек начинает торопиться и допускает ошибки. Практически всегда, когда он действует поспешно, он ошибается.
Критерий правильной оценки своего внутреннего состояния состоит в следующем: если человек чувствует себя спокойно, сбалансирование и способен принимать взвешенные решения, - он сохранил активность и высокую эффективность в своих действиях. Если же работник чувствует «внутренний тремор», повышенную тревожность, «проскальзывание», излишне много внимания уделяет мелочам и деталям, начинает суетиться, слишком быстро говорить и двигаться, - он спешит и может совершить непоправимую ошибку.
8.7. Прогнозирование и профессиональный успех
Ускоряя события, человек отчетливо, во всех деталях начинает мечтать о том, что будет, когда важное для него событие произойдет или он добьется значимой цели и профессионального успеха. В своем внутреннем воображении он представляет конкретные события, видит конкретных людей и слышит конкретные слова.
В результате желаемое событие как будто уже свершается - но только в мечтах и представлениях человека и может не произойти в реальной жизни. Как будто сила энергии, отпущенная на свершение события, полностью расходуется в мечтах и фантазиях и ее не хватает на реальное воплощение данного события в профессиональной деятельности.
А может быть, и сам человек, того не замечая, снижает свое желание до «нулевого уровня» и перестает что-либо делать? Возможно, получив удовлетворение в своих мечтах и фантазиях, он неосознанно начинаем жить «другой жизнью» и двигаться в другом направлении?
Так или иначе, правило, на которое следует ориентироваться, направляя свою энергию на достижение значимой цели, можно сформулировать так: «Не мечтать ни о чем заранее. Постепенно, шаг за шагом, двигаться в нужном направлении».
Бывает и так, что многолетние усилия человека напрасны, его фатально преследует неуспех в профессии. Можно сказать, что «пошла черная полоса». Что делать?
Ответ простой: на время отступиться, переждать и ничего не делать. Но эта передышка не должна быть продолжительной.
53
8.8. Фактор целеполагания и профессиональный успех
Наблюдателям часто кажется, что человек, добившийся успеха, стал известным «в один день» или «проснулся знаменитым». Однако это невозможно. Как правило, успеху предшествуют месяцы и годы напряженного труда, только внешним наблюдателям обычно этот черный труд не виден.
Итак, еще одно правило, составляющее искусство добиваться профессионального успеха, гласит: «Останавливаться на какое-то время, если идет сопротивление. Но не отступать от своей цели, если она остается значимой».
В процессе целеполагания важен параметр индивидуальной активности человека. Психологи часто говорят о том, что в стрессовой ситуации сначала необходимо снизить свою активность, расслабиться и успокоиться. И только потом уже думать и принимать решение. Это правильно, но не всегда. Для активного и энергичного человека во многих случаях снизить свою активность в процессе достижения успеха - это значит попасть в условия профессионального стресса. Действительно, как можно расслабиться, когда перед тобой - сложная и нерешенная проблема?! Только об этом и думаешь, вечером не можешь заснуть, а утром, как только проснешься, эта проблема у тебя в голове! Упражнения с целью расслабления и «размышления о приятном» для активного и энергичного человека в этот период просто невозможны! Что делать?
Одинаковых правил жизни и поведения для всех людей не существует. Для кого-то расслабленность и остановка для успокоения - важные условия для принятия правильного решения. А для активных людей путь только один: усилить свою активность.
- Активный человек должен сказать себе: «Я обязан сделать все, что могу, чтобы решить эту проблему». И начать действовать.
- Если проблема, которая возникла перед активным человеком, в настоящий момент объективно не разрешима (например, деньги «зависли» в банке), необходимо выбрать другую цель и переключить свою энергию на ее достижение. Так, в «нервный период» полезно заняться ремонтом квартиры, машины, дачи. Это необязательно должны быть дорогие ремонты, могут быть и мелкие, «косметические», но главное - переключиться.
- С целью переключения могут быть предприняты и другие действия: посещение бассейна, регулярный бег по утрам и проч. В любом случае, это должны быть активные действия по улучшению своего здоровья.
Усиление собственной активности в проблемный период имеет два положительных момента. Во-первых, если активный человек предпринимает усилия по разрешению возникшей перед ним проблемной ситуации, он становится более уверенным в себе хотя бы потому, что он верит, что добьется своего во что бы то ни стало. Да и в процессе активных действий ситуация меняется либо сама по себе, либо в результате усилий человека.
Во-вторых, даже если проблема, в принципе, сейчас неразрешима, достижение любой другой цели для активного человека - это не только возможность переключиться, но и получить удовлетворение и радость от того, что он чего-то добился. Пусть эти положительные эмоции сейчас связаны только с тем, что Вы повесили новые шторы в своей комнате! Собственно, это не так важно! Главное здесь то, что Вы получили радостное подтверждение тому, что не все в этой жизни плохо, есть еще и светлые моменты и посредством собственных активных усилий еще можно изменить что-то к лучшему.
8.9. Успешные стратегии построения профессиональной карьеры
Существуют определенные стратегии построения карьеры и жизни, которые приводят к профессиональному успеху.
«Вхождение в кабинет». Как правило, профессионального успеха достигают люди, которые строят карьеру не только путем накопления специальных знаний, но и через вхождение в круг приближенных ведущего лидера, занимающего одну из важных позиций в данной сфере или отрасли. Таким лидером может быть президент компании или начальник сектора. Главное, чтобы он был досягаемым, а работник мог добиться положительной рекомендации и представления, а впоследствии у него возникли активные деловые взаимодействия.
Конечно, нужно быть преданным своему шефу, готовым к услугам и поддержке, не конфликтовать и «не тянуть одеяло на себя». Но за несколько лет такого служения и соблюдения правил игры новичок включается в систему деловых связей и набирает «записную книжку» собственных важных контактов.
Он перенимает образ жизни людей своего окружения, их стиль поведения и общения. От своего покровителя он получает своевременную помощь и бесценный опыт движения наверх. Он становится «своим», его признают и ценят. Он входит в «цепочки» взаимодействий, влияет на события и политику в данной организации. В любых условиях, - и в кризисных тоже, - при достижении определенного должного положения его приглашают или он самостоятельно переходит в другую организацию или профессиональную сферу. На новом месте он начинает с того, что создает уже свой «кабинет» соратников и единомышленников.
Итак, успешным становится человек, вошедший в систему деловых контактов, имеющий солидную «записную книжку». Обычно он обладает такими качествами, как доброжелательность и открытость для любого общения, умение поддерживать длительные деловые контакты без конфликтов в различных сферах и социальных слоях, начиная от рабочего и кончая министром. Он терпимо относится к людям и обладает личным обаянием. Он тонко чувствует конъюнктуру и в то же время он умеет быть преданным и надежным.
Уметь держать удар. Задумайтесь над словами Александра Бравермана, замминистра госимущества РФ: «Когда ты стремишься наверх, никто не будет подсаживать и гладить по головке. Если все выдержал - хорошо. Если сломался, никто не пожалеет. Надо уметь держать удар».
Делать карьеру - это проходить испытание на прочность. Надо иметь мужество спокойно переживать как взлеты, так и падения, выдерживать сопротивление конкурентов, доказывать свое превосходство. Как показывает опыт, такое превосходство касается не только уровня профессионализма, но прежде всего силы характера, стойкости, способности идти к своей цели, преодолевая препятствия.
54
Люди, успешно делающие карьеру, воспринимают сопротивление конкурентов как обычное дело. Они не жалуются и не паникуют. Они так живут, это их образ жизни. Более того, они любят свою напряженную жизнь, при помощи карьерной активности они «убегают» от скуки и монотонии. Они ценят азарт борьбы и достижения.
Уметь начинать «с нуля». В последние месяцы довольно часто от людей среднего возраста можно слышать, что «нужно уметь начинать новое дело, если ты потерял работу». Говорят так: «Карабкаешься на вершину, только высунулся, - обвал! Ты снова внизу и снова вынужден карабкаться вверх». Мне встречался еще и такой образ: «Ползешь по подземелью, только высунулся наверх, - солнце, воздух. Но сверху кто-то ногой резко закрывает люк и ты снова вынужден ползти».
Нам только кажется, что экономическая нестабильность последних лет вынуждает нас начинать все с нуля, причем, не один раз. Просматривая карьерные биографии многих известных людей, добившихся высокого социального и должностного положения, обязательно столкнешься с тем, что два -три раза в жизни им пришлось терпеть неудачу и все терять. Однако они находили в себе силы снова подняться и снова стремиться вперед и вверх.
Не зависеть от статуса и положения. В своем стремлении вверх успешные люди все же не проявляют сверхзависимости от своего положения. С одной стороны, они очень уверенны в себе и своих возможностях. Именно напористость и уверенность, даже при отсутствии яркого таланта, являются основными причинами успеха в случае, если конкурентом выступает талантливый человек, но стеснительный и неуверенный. С другой стороны, как это ни странно, они легко идут на снижение, переходя в другую сферу и организацию, быстро опережают конкурентов и снова вырываются вверх.
Такую внутреннюю гибкость в стремлении делать карьеру и в то же время готовности пойти на снижение, если так складываются обстоятельства, у нас часто проявляют женщины. Именно поэтому довольно часто женщины становятся более успешными, чем мужчины.
Там, где мужчина-работник, привыкший к высокому материальному доходу, персональной машине, охране и т.д., теряя все это, «застревает» на своих амбициях и остро переживает жизненный крах, женщина легко переходит к простому быту, своей «шестерке» или «девятке», а то и к общественному транспорту. В первую очередь ей важно сохранить за собой работу. Ее самооценка от работы не зависит, она рассуждает так: «Лишь бы дома все было хорошо и дети были здоровы».
Многие молодые люди сейчас получают неожиданное повышение, поскольку уходит руководитель, который не может пережить резкое снижение в заработной плате. На его место становится 21-23-летний исполняющий обязанности, для которого деньги еще не столь важны, имеет значение сам факт повышения и возможность набора опыта руководства людьми.
Сохраняют спокойствие, а значит, избегают потрясений те, кто сумели найти положительные стороны в снижении и потере высокого должностного положения: освободилось время («Можно хоть выспаться наконец!»), снизилась ответственность («Голова не будет болеть!»), можно заняться своей профессией, которая когда-то была любимой и приносила удовлетворение (врач может лечить, доцент или профессор - читать лекции, писатель писать книги, а актер снова выйдет на сцену).